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量化对标管理在电力企业中应用探讨 　　摘 要：随着电力生产体制的改革和节能减排工作的深入开展，同业对标已经成为一种十分流行的管理手段。 　　关键词：对标管理 应用 探讨 　　中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（a）-0191-01 　　1 对标管理的分类 　　对标管理起源于20世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为四类。 　　（1）集团内部对标。很多大的集团公司内部有许多的分支机构，通过比较这些分支机构，有助于找出内部业务的运行及管理标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他集团公司信息的可能性。 　　（2）竞争性对标。对电力企业来说，最好的对标对象是同一电网内容量相同或相近的竞争对手，因为两者有着几乎相同和相近的设备规模，也有着完全相同的产品和市场。与竞争对手对标，能够一眼看到自己的差距，也比较容易查找差距产生的原因，能够做到有的放矢，不足是竞争对手一般不愿透露自己真实的信息。 　　（3）部分功能对标。就是企业与处于同一行业但不在同一市场的其他企业，就某项功能性指标进行对标。这种对标的好处是，容易找到对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。不足是有些企业提供的信息不完全正确，信息的准确性无法保证。 　　（4）与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。 　　从目前电力企业生产经营的实际情况看，第三种方法应是最常用的办法。采用这种发方法的好处是：同一行业的统计方法基本相同，主设备能找到相同的生产厂家，辅助设备差距较小，不在同一区域的电力企业可能属于同一集团，有利于数据和信息的交流，同时可以保证数据的准确性，有利于及时发现问题。 　　2 对标管理的步骤 　　（1）制定对标目标。对标目标的确定是实现对标管理的基础，企??到底是向省内先进目标看齐，还是向集团目标看齐，这是一个需要明确的目标。笔者认为，不能一味的寻找集团先进、国内最优等盲目对标，要立足于周边市场外部环境基本一致的企业，逐步开展对标，只有在周边处于领先的情况下，再去寻找新的对标目标。 　　（2）建立对标团队。团队的结构首先取决于对标范围的大小，要根据公司规模、对标程序和环境等要素，确定对标团队的人员组成。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理等技能，各电力企业要根据企业的生产实际的对标数据的范围，确认团队人员。人员不宜太多。 　　（3）收集必要的数据。首先，要收集本集团公司的流程表、数据报表等信息进行自我分析，因为数据来源相对可靠。 其次，找到适合自己的对标对象。对于火力发电厂来说，比如选择机组就要注意机组类型要和自己相同；投运年代要和自己相近；辅机类型要和自己差不多。尽可能选择4-6家和自己情况基本相同的单位进行对标，避免出现较大的误差。 　　（4）分析业绩差距数据。在理解对标对象的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、利用小时、厂用电率、供电煤耗、发电水耗、发电油耗、平均上网电价、边际利润、财务费用等。 　　（5）持续进行对标管理。和对标单位对标，仅仅是量化对标管理的初级阶段，企业要在和对标单位对标的基础上，逐步发现并改正自己的问题，在完成整改、达到对标单位的最好值后，要立足于本集团的最好水平，放眼于全国，通过再次对标，形成发现问题、整改问题、达到效果，对标提高的良好机制。最终达到指标一流、管理先进。生产稳定，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势，最终改善或提高企业的经营绩效。 　　3 量化对标管理应注意的问题 　　对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。笔者认为，在量化对标管理应注意下列问题。 　　（1）避免生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。量化对标不是完全模仿，需要根据企业的生产实际适时提出，比如新建发电厂，对标管理的重点要放在向设计值靠近，等靠近设计值了，再去和其他已经投产的企业进行对标，查找问题。不能人云亦云，未达到设计值，就去想全国一流值，欲速则不达。 　　（2）避免全而大的思想，提倡有的放矢。日常管理中，大部分企业老总认为：“凡是能够衡量到的，就能够做得到