12组织变革及心理.pptVIP

一、组织概述 组织，是指两个或两个以上的个体以一定的方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体或社会单位。 类型:正式组织和非正式组织等。 二、 组织设计 组织设计的基本问题 一、正式组织的基本特征 正式组织的基本特征 简单型结构 简单型结构的结构模式 职能型结构 职能型结构的结构模式 二、组织设计的两大关键任务 两大关键任务 组织设计的基本要素 一、职权层级与管理幅度 1、职权层级 所谓职权层级（管理层次），就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。一个组织的管理层次越多，就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。 2、管理幅度 管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。 管理层次与管理宽度的关系 管理层次、管理幅度和组织规模之间存在着比例关系。在一定的组织规模下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多。 二、职权 “职权”，即组织中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和进行奖惩的权力。 1、集权与分权 “集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 2、直线职权和参谋职权 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 参谋职权 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权 案例 通用电气公司组织结构的演变 二、组织的变革 组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。 组织变革的征兆 ★ 管理心理学家西斯克（W· L· Sisk） 认为，当组织面临下列情况之一时，就 是必须进行变革的征兆。 第一，决策失灵。 第二，沟通阻塞。 第三，机能失效。 第四，缺乏创新。 ★ 美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组 织变革的公式： C ＝（ a · b · d ）＞K 上述公式中C为变革；a为组织成员对现状不满程度；b 为变革把握的大小；d为变革起步的措施；k为变革所付的代价。 1。推动组织变革的力量 （1）经济全球化 经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。 国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。 加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求，面临新的威胁。 国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。 （2）科学技术的飞速发展 科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求。 先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。 电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。 组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。 （3）政策法律与经营环境的改变 国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功的前提。 消费观念的变化与市场潮流的转向； 产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。 跨国公司的制造业基地向中国转移。 第三产业的迅速发展 文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。 （4） 来自企业内部的推动力： 组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。 企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。 员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。 企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强的过程。 判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。 2。变革的阻力及措施 阻力：任何组织的变革都必然伴随着现有利益格局的调整，组织成员对变革前景的怀疑，对组织目标及整体状况的不了解，对现有的既得利益可能受到损害