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从魅力到制度管理马云退位后阿里巴巴新制度剖析 　　走出创始人马云的光环，是阿里巴巴基业长青的必经之路。马云利用自己熟稔的管理之术与用人之道，实践了阿里巴巴从魅力管理到制度管理的转型。这为中国企业如何有的放矢地为企业转型“解局”提供了诸多思考与启示。 　　马云坐拥全球最大的电子商务市场，个人资产达34亿美元，却在年仅49岁、事业发展如日中天之时高调宣布辞去阿里巴巴集团首席执行官的职务，仅保留董事局主席的头衔，转而投身到支持电子商务发展的物流行业。2013年5月10日，他的一封辞职信将他领导下的阿里巴巴推上了舆论的风口浪尖。 　　如今马云的角色转变似乎已成定局，而他的新作“菜鸟网络科技有限公司”也靠着这股喧嚣赚足了大众眼球。只是相比于“菜鸟”，人们还是会习惯性地将他与阿里巴巴捆绑起来，对他的意外淡出总有几分百思不得其解之味。当我们仔细琢磨2010年那充满“硝烟味”的控股权争夺战和这之后阿里巴巴集团的发展模式，就会发现此番放权并不是这位IT大佬的一时之念。乔布斯离开苹果或许有一丝无可奈何与迫不得已，而马云的“激流勇退”则更像一盘精心布置的棋局。 　　布局职业化管理 　　如果说乔布斯是技术的弄潮儿，代表着精英、专业和新锐，那马云就像是赤脚行走的老江湖，玩的是冒险精神、摸爬滚打和心跳加速。毕业于杭州师范外语系的他从来都是个乐于“折腾”的人。从海博翻译社、“中国黄页”网站、国富通到今时今日的阿里巴巴，马云身上散发着一股敢打敢闯的气息。在他眼里，“失败是一种经历，我愿意去尝试”；无论这种冒险精神是与生俱来还是后天习得，不可否认的是，阿里帝国的建立、壮大及传承一定是建立在马云个人对事业发展的远见上的。而这些，都与他早期失败或成功的经历息息相关，这些经历更赋予了他果断务实的尝试精神和敢于承担失败代价的勇气。这种气质让B2B、支付宝、阿里云等新名词迅速蹿红中国互联网，也成就出当下三业合一的阿里巴巴帝国版图。 　　马云身上强烈的人格魅力，影响了他身边的共同创业者。这位常作公开演讲的创业家在大众眼前的形象是具有缜密精细的智慧，胸怀天下的情怀，以及国际视野。从1999年借用阿拉伯民间故事中“芝麻开门”的咒语开始，他一路引领着阿里巴巴朝着扩张、释放股权、职业化的模式发展。他曾多次强调，阿里巴巴的定位并不是家族企业，由此看来此番管理权易手不是马云的突发奇想，而将是一条用职业化管理来延续集团发展的漫漫长路。 　　按照马云的思路，阿里巴巴是一个电子商务“生态系统”而非“商业帝国”。而生态系统最大的特点就是不断根据外界环境的变化而“趋利性”地发展与变化；但即便如此，从创办阿里开始，大到新业务的起名，小到部门机构的设置，马云的个人印记被深深烙在了集团所有主要的品牌上（图1）。 　　但马云清楚，阿里巴巴就算到了行业顶峰，也会面临企业转型和平稳过渡这一险局：他必须着眼未来，开始设计眼下的棋局，将西方企业管理之术和东方知人善用之道双管齐下，为自己的“退隐”和阿里的起承转合做好“解局”准备。 　　管理之术 　　高管团队控股化 　　为了让阿里巴巴集团拥有一个“长期、稳定和健康的股权结构”，马云采用了混合所有制的股权模式。截至2011年，其个人持股都只占整个集团的7%左右，作为企业开创者，其持股比例之低在整个商界都十分罕见。不过，个人股权的稀释并没有影响到以他为核心的管理团队对企业的掌控力—通过管理团队第一股东的身份及巧妙的董事局设计，马云始终牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，实现了管理团队对企业决策的绝对控制权（图2）。 　　理论告诉我们，管理层一定程度上的持股能减少代理成本，实现职业经理人与股东利益的趋同，提升企业价值。而阿里巴巴的高管控股化倾向一方面正是基于此，而另一方面则来自马云一个挥之不去的“心结”。2005年，阿里巴巴与雅虎联姻，获得了近10亿美元的注资。这对当时正处于成长期的阿里集团来说，无异于嫁入一个世界级的豪门。然而正如所有灰姑娘的“婚前协议”一样，阿里集团也签订了一份有关5年后股权变动的“卖身契”：首先，雅虎投票权将增至39%，成为阿里巴巴的第一大股东；其次，雅虎在董事会的席位将增至两位，即形成董事会2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占两席，软银持一席；最后，“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”的条款则会到期。 　　上述条款虽为当时的阿里巴巴带来了“如虎添翼”的外部力量，但也一度让马云及其团队面临着控制权丧失的风险。随后3年的飞速发展，让阿里巴巴实力渐长：数据表明，2011年阿里巴巴集团的营业收入为23.44亿美元，净利润达3.39亿美元；同时负债总额16.97亿美元，资产负债率仅为26.16%（图3）。在此利好形势下，马云联合多家投资机构以63亿美元现金及价值8亿美元的阿里巴巴集团优先股等共计70多亿美元的代价，回购了雅虎手中持有