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他们是怎样做到低价买进高价卖出 　　本文导读 　　王大壮总经理具有“少帅”，之称，1997年，35岁时就担任了沈阳市一家4000多名职工的国有大型企业厂长，36岁时还兼任另一家国有大型企业厂长，一副嫩肩挑起了两家大企业的重担。 　　从基层一线摸爬滚打成长起来的王大壮，潜心钻研企业发展规律，他认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。一家企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。 　　沈化集团围绕“三个必须”加强价格体系建设，陆续走出了成立价格处隶属总经理直管、价格处配备精兵强将、固化运行程序、赋予价格处特殊职权、每天定价等到一步步好棋。他们已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入考核内容，精益管理在沈化集团落地生根。 　　读者将会在本文中，获取价格体系建设的秘笈。 　　管理提升是企业永恒的主题，2012年是国资委的管理提升之年，是集团公司强管理、增效益之年。系统内各企业根据各自实际，创新了具有特色的管理体系和管理方法，为应对后金融危机时代的冲击发挥了积极作用。 　　2012年4月，我们前往沈阳化工集团公司（简称：沈化集团）调研。我们在调研中了解到，在王大壮总经理为首的班子成员带领下，沈化集团在夯实基础管理的同时，大力引进全球最佳实践，积极推进ERP、精益六西格玛、世界级制造等现代管理方法，对降本增效，提高效益发挥了积极作用。 　　下面就沈化集团价格体系建设的主要做法和取得的成果做一个重点介绍。 　　沈化集团简介 　　沈化集团原隶属于沈阳市，2003年加盟蓝星公司。在王大壮总经理的带领下，沈化集团到2011年，营业收入由19个亿增至100个亿，资产总额由20亿增长到75亿，利税由8700万元增至10多亿。先后投资50多亿元，建成、扩产了年产50万吨世界首套催化热裂解（CPP）、亚洲最大糊树脂、丙烯酸及脂等生产装置，并且将资产负债率控制在58%以下。现有职工4000多名。 　　沈化集团价格体系建设的主要做法 　　沈化集团勇于探索，不断创新，在价格体系建设中主要有以下做法。 　　第一，把价格体系建设作为企业经营的关键环节。王大壮有着20多年的大型企业管理经验，2002年担任沈化集团总经理以来，一直潜心研究企业管理方法。在2008年遭受国际金融危机冲击之后，他对销售管理尤其是价格管理进行了更加深入的思考。王大壮认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。以前虽然很重视销售工作，但在价格管理方面仍然很粗放。企业要想提高市场竞争能力，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。随着沈化集团企业规模的扩大和市场话语权的增强，为落实“三个必须”提供了可能。 　　沈化集团围绕“三个必须”，从2009年开始，应用KPI、ERP、鱼刺图、合理化建议等现代与传统管理方法，进行了专题研讨，认为价格管理是一个系统工程，需要统筹安排，重点突破，最终形成了建设价格管理体系的思路，将价格管理体系建设列入企业经营主要矛盾的主要方面来解决。在管理层统一了思想认识之后，他们突破传统思维模式，出台了一系列超常举措。 　　第二，成立价格处，为落实价格管理和监督职能提供组织保障。沈化集团这些年一直在通过管理变革，精简机构和职能管理人员。2010年却成立了价格管理处，定编为7人。价格管理处处长邵长伟是一位具有生产、科研、销售多岗位磨砺的年富力强、思维敏锐、坚持原则的年轻干部。其他人员均为供应、销售、信息和生产管理部门业务骨干。 　　王大壮等领导对为何要设立价格管理处是这样解释的：沈化集团和许多企业一样，早已设立了集团价格管理委员会，其成员由公司领导和销售、供应、生产等部门领导组成，是集团公司价格管理的最高决策机构。但是，这些领导都属于兼职，由于本职任务繁忙，他们很难有充足的时间和精力调研市场、关注客户、了解价格。价格管理委员会的决策依据主要来自市场一线供应和销售人员。而根据“经济人”理论，销售人员的天职是把产品销出去，通常会有意无意地夸大市场的严峻，希望价格越低越好；而采购人员的职责是把生产所需原材料买进来，保证生产顺利进行，通常会有意无意地夸大采购难度，希望采购价格越高越好。价格管理委员会通常是将供应和销售人员的主观愿望合法化。而供应和销售人员主观上的“一低一高”，带给企业的无疑是致命的伤害。 　　沈化集团下决心跳出窠臼、另辟蹊