人力资源管理系统中的绩效管理-绩效实施.doc

目 录 第一章 人力资源管理系统中的绩效管理 第一节 重思绩效评估 第二节 绩效管理的位置 第二章 绩效管理的基础 第一节 目标管理 第二节 工作分析 第三章 关键绩效指标的设定 第一节 目的与基本概念 第二节 设定关键绩效指标的程序 第三节 设定关键绩效指标的实例 第四章 绩效管理的过程(一)：绩效计划 第一节 绩效管理是一个完整的系统 第二节 绩效计划 第五章 绩效管理的过程(二)：绩效实施与管理 第一节 绩效实施与管理中的误区 第二节 持续的绩效沟通 第三节 绩效信息的收集 第六章 绩效管理的过程(三)：绩效评估 第一节 绩效评估的主要方法 第二节 绩效评估的实施 第七章 绩效管理的过程(四)：绩效反馈面谈 第一节 绩效反馈面谈前的准备 第二节 绩效反馈面谈的过程 第八章 绩效评估结果的应用 第一节 绩效评估结果的用选 第二节 绩效改进计划 第九章 应注意的问题与实施的培训 第一节 制定和实施绩效管理系统应注意的问题 第二节 绩效管理的培训 第十章 绩效管理的应用实例 案例一：K公司的绩效管理规程 案例二：C公司的绩效沟通制度 案例三：W公司的绩效评估实施方案 第一章 人力资源管理系统中的绩效管理 一、绩效评估：出了什么问题 谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。每年的年终，许多不同的公司都在上演着相同或相似的幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面我们可以到一些公司去看一看几个典型的场景： 案例1 “匆匆过客”般的绩效评估 T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中图图勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表个的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。这个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。 案例2 业绩、苦劳与奖金 N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此年终的评估相对来说比较简单。就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。 案例3 强迫分布的结果 F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、 D、E 5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面现定每个部门必须要有15％的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。 绩效评估，是我们所熟悉的一个词汇。在不同的组织中，我们都在进行着绩效评估。有时它可能一点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它联系到—起，甚至有时它还会成为激发矛盾 的导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终的结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。而直线经理和员工们则尽可能的去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。由于绩效评估而引起的争执、纠纷、抱怨也愈来愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思考，绩效评估，到底出了什么问题?很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初哀。为什么会这样呢?我们需要对绩效评估进行重新反思。 二、人们为什么不喜欢绩效评估 如果说绩效评估是一件很容易做的事情，或者说是一件让人喜欢的事情，那么我们不必花费太多的力气就可以让企业从这件事情中受益。而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价