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基于价值链公立医院成本管理研究 　　前言：新医改如火如荼，公立医院加强成本管理日渐重要。本文将价值链理论应用到成本管理中，为公立医院成本管理提供了新的思路，即不仅要分析医院内部活动组成的价值链，还要对外部价值链进行研究，从长远上促进医院的成本管理，取得成本优势。 　　公立医院是我国医疗服务体系的主体，是解决基本医疗、缓解人民群众看病就医困难的主体。随着医疗改革的持续深入，公立医院改革也成为了人们关注的焦点，加强成本管理引起了学术界和医院财务工作者的积极探索和实践。但是，目前我国公立医院的成本管理主要集中在成本核算和控制上，而相对忽视对成本价值流程和医院所处外部环境的分析，使得医院成本管理呈现出片面性，不利于资源的整合和共享。本文从价值链的角度，探讨公立医院成本管理的新思路。 　　一、价值链概述 　　“价值链”是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年提出的，指出企业是在设计、生产、销售、交货和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表示。 对于医院来说，各项医疗服务项目、采购、后勤以及医院与其供应商和患者之间的业务交往，都可以看成一系列相互依存、不可分割的活动组成的链条，每一个活动都会导致资源和价值的消耗，这种资源的传递过程就是价值链。因此，价值链并不是独立活动的简单集合，而是一系列的价值活动有机结合构成的复杂系统。价值链分析作为一种战略分析工具，用来研究公立医院的各成本价值活动及其相互之间的关系，有利于从战略角度加强对医院成本的动态管理，从而培养和提高医院的核心竞争力和保持长期的竞争优势，促进医疗资源的优化配置。 　　价值链成本管理主要包括两个方面，一是内部价值链分析，即是将价值链分析与传统意义上的成本管理相结合，寻求降低价值链成本和优化价值链流程的方法。二是外部价值链分析，即对医院所处的外部环境进行的分析。通过外部价值链分析，能够从宏观上掌握医疗行业的发展情况和自身在行业里的地位，找出成本优势和劣势，从而进一步探索上、下游成本管理的路径。 　　二、公立医院内部价值链成本管理 　　新医改推进医药分开，改革以药补医机制，将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三元渠道逐步转变为服务收费和政府补助二元结构，加强公立医院内部成本管理的重要性日益明显。 　　1.公立医院内部价值链 　　医院的内部活动可以分为两个部分——主要活动和辅助活动，两者共同构成了医院内部成本管理的对象。主要活动由医院为患者提供的各项医疗服务项目组成，是为患者直接创造价值的活动，包括诊断、检查、治疗等，是医院最主要的经营业务。行政、后勤、科研教育、物流等属于辅助活动，不直接创造价值，但为医疗服务活动提供不可缺少的支撑。这一系列的活动用价值表示就是公立医院内部价值链，如图1所示。 　　2.公立医院内部价值链成本管理方法 　　医院的内部价值链中隐藏着很多成本控制机会，将内部价值链分析与成本管理相结合，就是要求从价值的角度入手，分析内部价值链上各活动之间的关系，识别非增值活动和无效活动，重构和优化医院内部的经营管理过程，实现价值链各活动间无缝隙对接，从根本上改善医院的成本结构，挖掘内部成本控制潜力，提高效益。 　　（1）消除价值链中的无效或非增值活动。所谓无效活动就是不合理的、错误的、重复性的或者会导致等待时间增加的活动。非增值活动是指不能增加医疗服务的价值的活动。如“退药”活动既消耗了医院的人力和病人的时间，又没有创造价值，医院可以采取措施，加强医生和药房之间的沟通，降低处方的失误率，从而清除该活动。当然，由于医疗行业的特殊性，并非所有的非增值活动都需要清除。比如咨询、导诊、护士的三查七对、药剂部门的发药复查等服务，虽然不能直接增加价值，但却是维持医院正常运营、降低医疗错误的必要活动。 　　（2）改善价值链中的非增值活动。医院可以改进价值链中的非增值作业，如实行网上预约挂号制，或病人持卡就诊制，通过网络化管理简化门诊就诊流程，减少病人等待时间。 　　（3）整合价值链中的关系密切、性质相似的活动，分解那些复杂的、可进一步细化的活动。如果对各手术室功能进行整合，可以改变一个手术室只进行某些种类手术的现象，解决了手术室的瓶颈问题，提高资源的利用率。 　　三、公立医院外部价值链成本管理 　　新医改要求公立医院之间、公立医院与城乡基层医疗卫生机构之间逐渐建立分工协作机制，要求公立医院完善便民惠民服务和药品集中招标采购制度。这些新变化促使公立医院必须加强对外部环境的分析，从外部价值链的角度加强成本管理，而这也是目前我国的医院相对忽视的部分。外部价值链主要包括行业价值链、供应商价值链、竞争对手价值链和患者价值链四方面的内容，如图2所示。 　　图2 公立医院外部价值链分析 　　1.公立医院行业价值链成本