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EVA和BSC优缺点及关系分析 　　【摘要】近年来，随着中国企业的强大及成本优势的逐渐丧失，向管理要效益，成为提高全球竞争力的一条必经之路。EVA和BSC是当今两种最具代表性的企业管理理论，分别被誉为“现代公司管理的一场革命”、“75年来最伟大的管理工具”，两者既是独立的管理体系，也可相互融合使用，本文试图通过对EVA和BSC的概念及优缺点分析，揭示两套管理体系的共通及可融合之处，供转型中的企业参考。 　　【关键词】EVA BSC 关系分析 　　经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）是当今两种最具代表性的企业管理理论，超过一半的500强企业正在使用，随着中国企业的快速成长和成本优势的丧失，向管理要效益和竞争力成为必经之路，因此，有必要对EVA和BSC的概念、优缺点及关系弄清楚，避免盲目崇拜和病急乱投医。 　　一、EVA概述及优缺点分析 　　（一）EVA概述 　　EVA（Economic Value Added）国内译为经济利润或经济增加值，由1982年美国思腾思特咨询公司（Stern Steward）提出，被誉为“当今最为炙手可热的财务理念”，埃巴（AL Ehrbar）称“EVA是现代管理公司的一场革命，EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制”。 　　EVA指从税后净营业利润（NOPAT）中扣除资本成本后的所得。其核心是资本投入也有成本，企业盈利只有高于资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。其核心计算公式为： 　　EVA=税后净营业利润（NOPAT）-投资资本总额（TC）*加权平均资本成本率（WACC） 　　（二）EVA优缺点分析 　　1.EVA优点分析。（1）从股东角度出发，真实反映企业经营业绩。EVA与企业传统利润指标的最大区别在于考虑了权益资本的机会成本，从而更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映资产真实运作效率。正如彼得·德鲁克所说：“在一家公司获得大于其资本成本的利润回报之前，它的经营都是处于亏损状态的，只要企业对经济的回报小于对资源的损耗，它就是在摧毁财富，而不是创造财富。”（2）EVA使股东利益与经营者利益一致。EVA同时作为一种激励机制，使得经营者的薪酬直接与增量EVA挂钩，真正???经营者与股东的利益统一起来。主要有： 　　EVA激励经营者从股东角度出发，做出有利于创造股东财富的决策，避免决策次优化。 　　EVA着眼于企业长远发展，鼓励经营者适当的长期投资决策，如将研发费用、教育培训资本化，减少经营者的短期行为。 　　EVA采用单一财务指标，终结企业多种经营目标混乱的局面，使得各部门与企业总体目标保持一致。 　　2.EVA局限分析。（1）指标适用范围有限。EVA指标大于0才为企业创造价值，薪酬激励强调增量部分，因此并非适用企业所有阶段或所有部门。对于初创期企业，EVA难以大于0，对于衰退期企业，难以有增量EVA，对于企业不同部门也类似。（2）计算方法复杂。EVA的计算公式中，要调整指标太多，如果按国际会计准则（GAAP）调整，要精确计算EVA，涉及调整事项达160多项，计算复杂，也不符合成本效益原则。另外，资本成本的计算公式有诸多版本，理论上尚未统一，且各家企业的实际情况、所处环境也不同，从而导致他们的机会成本也会不一样。（3）EVA不能揭示企业业绩的非财务动因。EVA不能避免作为财务指标的单一性、滞后性，不能提供如客户、员工、流程及创新等方面的非财务信息，不能揭示驱动企业业绩的动因，无法从根源去改善和提高企业业绩。 　　二、BSC概述及优缺点分析 　　（一）BSC概述 　　BSC（Balance Score Card，平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一个战略管理与执行的工具，被誉为“75年来最伟大的管理工具”。 　　它将企业战略目标逐层分解到财务、顾客、内部流程、员工四个维度的具体绩效考核指标，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 　　平衡计分卡四方面的内容和主要指标如下： 　　1.财务方面：主要体现股东利益。主要指标包括营业利润、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。 　　2.客户方面：主要体现客户利益。主要指标包括市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户获得率及具体客户获利能力等。 　　3.内部流程方面：主要为实现股东和客户利益所必需的核心内部流程，包括以客户为中心的创新、经营及售后三个流程，主要指标包括新产品设计周期、新产品收入占比、制造周期效率、次品率、返工率、收款周期、服务效率等。 　　4.创新与成长方面：主要为实现以上三个目标的基础和持续能力。主要指标包括员工满意度、员工生产率、战略工作胜任率、战略信息可用性、个人/团队/部门