HT集团以财务为核心推动信息化建设策略.docVIP

HT集团以财务为核心推动信息化建设策略 　　【摘 要】 随着市场竞争越来越激烈，企业在充满机遇的市场环境下，也面临着很多挑战。分散化和粗放的管理模式已经不能适应复杂多变的市场环境，而应用于高科技领域的信息化管理模式很好地迎合了企业提高管理效率的新要求。HT集团公司是一家大型建设施工企业，注册资本近4亿元。文章以HT集团为例，研究了其以财务为核心推动信息化建设的策略，以期为建筑企业信息化推进提供借鉴。 　　【关键词】 建筑企业； 信息化； 企业管理 　　住房和城乡建设部在《2011—2015年建筑业信息化发展纲要》中指出：“‘十二五’期间，基本实现建筑企业信息系统的普及应用，加快建筑信息模型（BIM）、基于网络的协同工作等新技术在工程中的应用，……形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业。”2010年末，住建部在《施工总承包企业特级资质标准》的基础上制定了《特级资质标准实施办法》，将信息化应用水平作为特级资质就位的必要条件之一，凡达不到要求的，将面临资质被降级。这个《办法》对渴望特级资质的建筑施工企业而言，既是一个推动力，也是前所未有的巨大挑战。信息化建设不仅耗资惊人，技术难度大，更是企业管理制度的根本性变革。 　　HT集团是一家大型建设施工企业，注册资本近4亿元。公司始建于1954年，集设计与施工于一体，是国家房屋建筑工程施工总承包一级资质和建筑行业（建筑工程）甲级资质企业。公司建筑施工任务分布全国26个省（市、自治区）并已走向国际市场，年产值约一百亿元。HT集团以“信息化是公司生存、发展的第一推动力”为信念，自2011年初开始引入信息化系统，经过一年半的刻苦攻关，成功实施了包括OA办公、人力资源、资金、财务、项目管理、商业智能分析等十大信息系统。目前其集团信息化管理工作已全面展开，取得了积极的效果。 　　一、HT集团在实施信息化过程中遇到的困难 　　（一）传统管理体制和观念的障碍 　　目前大多数施工企业采用项目承包制，HT企业也不例外。在项目承包制下，承包者拥有项目的管理决策权，而集团公司对承包者的管理几乎束手无策。信息化管理就是要将管理过程透明化、同步化，这样一来就束缚了承包者的自由性，堵截了承包者的“弹性收入”。此外，HT集团是有着近60年发展历史的老牌建筑企业，从技术到管理无论是专业技术还是管理流程都相当成熟，员工由本能地抵触到主动地学习，经历了很痛苦的过程。尤其是那些老同志，毕竟单机版的托普软件他们已使用了20年，彼此间早已融合在一起，弃旧用新对于他们来说谈何容易。要求几乎全员参与信息化使用，致使计算机水平较低和习惯于手工管理流程的工作人员也存在抵触情绪。 　　（二）技术难点多，工作量巨大 　　HT集团采用的是用友NC企业标准软件，系统内配置的标准模板并不只针对建筑施工企业，涵盖内容多、范围广，其中相当一部分模版是企业用不到的。因此对系统内置的标准模板进行优化是首要工作。然而对标配模板中的海量项目进行优化会不会影响系统的正常运行，对前期已录入的数据是否产生影响，如何防范资金风险，这些问题都需要上下级单位之间联合反复进行测试、筛选、整理、编排，工作极其艰巨。 　　系统的通用性还给企业带来很多麻烦，例如系统将《委托收款书》中的账户名称和金额设置为必填项目。这一要求在实际工作中就非常困难，因为集团对外收款的性质大多为施工工程款，即使是同一个施工项目，由于建设方的筹资渠道不同，因而每次拨付工程款的账户也不尽相同，付款账号则更不确定；在收款金额方面，由于建设方要代扣工程税金及工程质保金和其他一些费用，以致入账金额与发票金额时有出入。类似这样的系统性问题，如果申请二次开发，就意味着巨大的开发成本，只能依靠企业内部团队解决。系统应用初期，各核算区域均按要求采用NC系统与原财务软件并行记账的办法，以保证各项财务数据万无一失，由此带来的是工作量成倍增加。 　　（三）项目团队问题 　　信息化推广工作需要一个团队，这个团队不仅是使用者更是推动者。集团最初启用有经验有能力的副总工程师、部长等拔尖人才，但很快发现他们因各自独当一面，无法全身心地投入到信息化工作中。全面的信息化管理，要求几乎全员参与信息化使用，致使这是对信息化管理的准确性和可操作性的一次挑战。然而由于缺乏专业知识，在项目初始，领导对某些问题也是一知半解、要求不明确，下级也不知所措，导致某些问题搁议，一拖再拖。 　　（四）环境因素影响信息化的实施 　　建筑企业不同于生产制造企业，存在地域分散、工期长、人员素质参差不齐等特点。施工地点极不固定，每一个新的工程开始前先要建设配套的计算机网络，尤其是设在边远山区等地的施工现场建立稳定高速的网络存在一定困难。 　　二、HT集团以财务管理为核心的信息化实施策略 　　（一）组织决策上 　　1.强化“一