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PAGE PAGE 1 总 裁 执 行 风 暴 姜岚昕讲座 前言：这一刻的决定，决定了下一步的表现。学习的效果＝意愿×内容×策略。老师是引发者，自己是主宰者。一心所在，无所不在；一心所至，无所不达。情绪是生命的质量，更是生命的燃料！ 企业的成果20﹪靠战略，80﹪靠方向。战略是方向、是重点。执行是成果，是力量。 结论：有战略没执行，团队有方向没力量。有执行没战略，团队有力量没方向。 执行是什么？执行是不折不扣的拿到成果。任务≠成果 任务 成果 ↓ ↓ 被动 主动 ↓ ↓ 找借口 负责任 ↓ ↓ 零和负价值（负效应） 正价值和正效应 做了×100＝0分 任务≠成果 做到×1＝100分 做了≠做到 主动拿到成果 你强调什么你团队的焦点就是什么，那公司的结局就是什么。焦点＝事实＝感受 如果完成任务可以原谅，下属就不会为结果有无价值负责任。 如果过程到位还能得到奖励，你在无形中强化同仁的任务惯性。 惯性决定了执行的方向、速度、力度 执行不利的原因： 一、制度的原因 二、文化的原因 三、人员原因 一、制度的原因 1、领导制度 领导说了算的危害性： （1）制度没有神圣性，可以侵犯，甚至践踏。 （2）领导在就有执行力，领导不在就没有执行力（典型的人治而非法治） （3）养成的是惯性而不是服从惯性。 结论：领导大制度的威力就小，领导小制度的威力就大。 弱化领导就无形中强化了制度，强化了领导就无形中弱化了制度。 2、制度没有威力的根本原因： （1）核心领导者对制度没有敬畏感。 （2）模糊制度：模糊→分歧→内耗→不了了之→负面惯性 建议：成立制度小组或制度委员会，小公司3-5人，大公司10-30人。 2、怎么审阅制度： （1）制度是否量化到数字？ （2）数字量化是否合理？ （3）合理的数字是否达成共识？ (4)发生与制度相符的事情是否坚决执行 推行制度最有效的方式：发生与制度相符的事情，坚决执行，并大肆宣扬。 你敢他就不敢，你不敢他就敢 你越敢他就越不敢，你越不敢他就越敢 损失越大，推动执行的力度越大 3、养病制度 员工为什么“养病”？ 结论：薪酬体系与激励机制出了问题 建议： (1)业务部门的偏低偏高原则；基本报酬本地区本行业偏低，（最多中等水平） (2)提高佣金本地区本行业偏高。（最少中等水平） 2、阶梯式的升降,好制度自动锁定员工的焦点。 越多越高原则，越少越低原则。 好制度让好人留下来，坏人走出去。 非业务部门的建议： （1）绩效奖金 （2）可以升降 （3）领导奖金：领导者为什么不关心公司及下属的绩效？ 结论：因为跟自己没有对应的利益关系。业务员与业务经理共益共利。 对应的关系决定了关心的程度，关心的程度决定了推动的力度。 结论：一个伟大的制度，可以让一个平凡的人变的伟大，一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变的平凡。 不是好人就好报， 而是好报造就好人。 公司须制定赏罚制度： （4）失衡制度： 1、短期与长期失衡：短期要有限制性；长期要有激励性。 2、物质与精神失衡 3、工作与生活失衡：加薪.调休、旅游、实惠、奖励、 精神表彰、慰问家人、领导的接见或宴请。精神表彰最有威 力的变成制度。 4、朝夕制度→朝令夕改（1）等 、（2）施、（3）无 为什么改制度？ 不够合理（合理性） 没有共识（共识性） 没有优势（优越性） 公私不均（共赢性） 好的惯性×不好的制度=0；好的制度×不好的惯性 0 好的惯性优先于更好的制度，凡是决定了的就是对的，错的也是对的，透过错误的执行强化一种惯性，视为一种投资。 什么情况下坚决不能改制度？ 1、提条件的时候：满足提条件的人，就是激发一群人提条件的证据，同时打击无条件的优秀执行者。 针对提条件的人： （1）快速复制接班人 （2）宁愿负责的事情砍掉 2、走人的时候 优化制度的三个建议：（1）表示歉意、（2）阐述价值、（3）承诺不改 3、公司的高潮和低谷的时候（不宜改制度） 4、大家共识表决的（不宜改制度） 华为的“三化”原则： 1、僵化 2、优化 3、固化 五年之内不允许做结构性调整，十年之内不允许做制度性