基于商业银行内控管理体系构建因素研究.doc

基于商业银行内控管理体系构建因素研究 　　摘要：内控文化与内控制度是构建商业银行内控管理体系的两个重要支柱。内控文化是内控制度有效执行的基础，而内控制度又是传播和提升内控文化的最好载体，两者相互依存、相互渗透。只有将它们进行有效的链接才能提高商业银行内控管理的执行效果。 　　关键词：商业银行 内控文化 内控制度 内控管理体系 　　一、银行内控管理问题所在 　　从1997年中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》这一有关内部控制的第一个行政规定开始，经过多年的机构改革、健全规章，商业银行内部控制制度逐渐完善，内控能力不断增强，但其内控制度仍存在着缺陷，原因在于：（1）商业银行分支机构庞大，内控管理系统内容复杂，边界相对模糊，使得内控制度的制定较其他行业困难得多；（2）任何完善的内控制度都会因为设计人经验和知识水平的限制而带有??陷，同时执行人的判断失误、对指令的误解或采取不执行的态度等都可能导致内控制度的失效；（3）内控制度可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。银行已有的内控制度一般都是为那些重复发生的业务类型而设计的，因此可能会对不正常或未能预料到的业务类型失去控制能力；（4）内控制度需要置于一定的内控环境中执行才能发挥它的有效性。内控环境包含了商业银行内部控制的气氛，形成商业银行全体人员识别和看待风险的基础。而从目前来看，内控制度所需的内控环境并未形成。由此可见，内控制度只能为防范金融风险提供“合理”的保证，而不能提供“有效”的保证。 　　内控文化是商业银行全体员工共同认可的风险观、内控意识和职业道德等。内控制度虽然不由内控文化所决定，但任何一个长期稳定、繁荣发展的现代商业银行，不仅需要健全的内控制度，更需要在内控制度中凝结丰富多彩的文化属性。笔者认为，内控文化与内控制度是相互依存的有机整体。制度再完善也不可能凡事都能规定到，而文化却能时时处处对人的行为起约束作用，内控制度永远不能代替内控文化的作用；反过来，内控文化也不能替代内控制度。由于人的价值取向的差异性及对内控目标认同的差异性，要想使员工个人与银行整体之间达成协调一致，光靠文化是不行的。没有制度，即使人的价值取向和对内控目标有着高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。因此，打造一个有效的内控管理体系，需要将内控文化和内控制度有机地结合起来。 　　二、内控文化与内控制度的互动分析 　　内控文化与内控制度是构建商业银行内控管理体系的两个重要支柱。内控文化是内控制度有效执行的基础。制度固然是很好的管理手段，但它不是最有效的。个人的道德风险很容易转变成银行的经营风险，一个人搞垮一家银行的例子数不胜数，如巴林银行新加坡分行经理兼交易负责人尼克里森由于违规操作，致使这家声誉卓著的世界老牌商业银行在一夜之间以10多亿美元的巨额亏损而破产。作为一个历史悠久并在英国金融史上曾经发挥重要作用的巴林银行，按理说应有一套完善的在核心价值观指导下的内部管理制度和有序的监管措施，但事实上它的内部管理存在严重的弊病，缺乏卓越的企业文化建设，更缺乏对企业战略与企业文化核心的把握，没能使企业的价值观转化为员工的基本假设，致使里森的行为严重偏离银行这一特殊企业的价值观。巴林事件无疑给商业银行内控管理体系建设提供了很好的警示。没有健全的、切实可行的内控制度，或虽有完善的内控制度但却有章不循，缺乏卓越的内控文化建设，其结果都会威胁到银行自身的生存。 　　虽然内控文化会影响内控制度执行的效果，但内控制度仍是保证内控管理体系有效的重要手段之一。商业银行在倡导内控文化的过程中，需要通过多种形式和手段推广和传播内控文化的核心精神，但要把倡导的内控文化渗透到内控管理过程并变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体。内控文化是一种共同认知，让银行全体员工普遍认同内控文化可能需要经过较长的时间，而把内控文化“装进”内控制度，通过制度的执行则会加速这种认同的过程。 　　综上所述，内控文化与内控制度的互动关系至少可以表现在这几个方面：（1）内控文化与内控制度相互依存、相互渗透，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现，两者不可或缺，都是内控管理所必需的，就像社会治理既需要道德规范，也需要法律一样；（2）内控文化与内控制度具有内在的结构上的对应与一致性，在设计内控制度时要注意与内控文化的特征相适应，在倡导内控文化时要通过制度融入到员工的思想和行为中去；（3）构建内控管理体系时，要用先进的文化指导内控制度的建设与管理，同时用完善的制度促进优秀文化的形成。从文化到制度，再从制度到文化，建立新制度，倡导新文化，两者交互上升。内控管理只有在这种交互上升的过程中才能不断优化，臻于完美。 　　三、商业银行内控管理体系的构建 　　在构建商业银行内控管理体系中，将内控文化与内控制度进行有