供应链过程中的库存管理.docVIP

供应链过程中的库存管理学生时代，你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前，花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时，花在谁手里，谁都要走上台去表演项目。大家惶惶然，恐恐然，第一时间把花传出，生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂，台缘很好，而且成竹在胸。　　存货在供应链中恰好类似游戏中的花；没有哪一家配送中心的经理愿意看到在叫停的时候，有太多的存货砸在手里。　　现在，库房的角色和定义已经发生了改变。从大量商品的存放地变成大吞吐量的配送中心，它不容许任何一件存货在里面长期静止不动。配送中心也同时成为接近目标消费市场的后续制造和组装地，是增值服务的发生地。　　改变了价值和理念需要新型库存管理模式。如何更有效地进行存货管理，《现代物料搬运（MMH）》杂志对两位业内资源顾问进行了专访他们是凯捷安永（Cap Gemini Ernst Young）的供应链管理专家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。MMH：现在库存管理有什么新含义，相对于运去它有什么演变？White：库存管理内涵更丰富了。现在公司上下对库存管理的重要性有更真切的认识。在会议室内里你更频繁地听到库存管理这个词了。很显然，库存管理得到了公司高层的重视。MMH 为什么会这样呢？　　White：一个重要的原因是因为存货是流动资产的核心组成部分，严格把责任分给专门的责任人。鉴于存货在资产结构中的重要性，在更多的场合听到企业对存货管理的讨论也就不足为怪了。Hutchinson的确是那样。过去，高库存量是保持顾客服务品质的要求。没有人愿意看到接到定单时，拿不出满足顾客要求的货物，因此每人都加大了缓冲储备。缓冲存货和大量库存一定程度上能够避免营运中存在的问题，但是它又引发了更大的问题。　　MMH 那么，这对整合库存管理有怎样的影响呢？　　Ｗhite：整合存货管理是对存货流转过程中，存货要在特定的“管道”中从一端转到另一端。问题是：扩大销售和降低成本，我怎样提高存货的可视化，达到“管道”一体化装运？那我就需要一套新的工作机制，控制着“管道”中货物的向前和向后运动，而且要保证速度。Hutchinson同时大家都意识到，不管你生产出了多么优秀的商品，但如果它不被沃尔玛或其他大型零售商所接受，它给你带来经济利益的能力就要大打折扣。　　这也影响着3PL的使用，现在正在兴起的苗头是3PL拥有本着中心和里面的物料搬运系统，雇用自己的员工进行物流作业，企业保留了控制WMS和统筹管理的权利。MMH 这对库房/配送中心经理的工作有何影响？Hutchinson 配送中心经理的工作重心也开始转移支动态库存管理上，这是先进的管理理念。虽然缓冲存货的储备必不可少。但是经理们希望进出配送中心的存货量压缩到最少。为了作到这一点，他们需要深入了解顾客的需求，对库房/配送中心的货物进行可视化管理。MMH 配送中心的工作流程也要随之改变吗？　　Hutchinson 是的。在库房里最司空见惯的是传送机和物料搬运设备。在拣货作业的高峰期，它们更是满负荷运转。但是这些“硬”系统相对于“软”系统，随顾客需求做出改变的难度是很大的。因此重心就放在了软“系统”方面。　　MMH 能举出例子吗？　　Hutchinson 好。借助于WMS和RF终端进行交*拣货显然是小菜一碟，但是用纸文件、批拣选项系统就十分困难了。MMH 在配送中心里开展配送业务，需要着重注意哪些方面？　　White：首先要考虑的问题是：在存货管理上应用的度量单位是什么？如果以整托盘为度量单位，就得不到以货箱为单位和以货件为单位的拣选作业的效率。如果以货箱为单位或以货件为度量单位，扫尾会加大储运的工作量，如何在二者之间找到平衡，是要解决好的问题。　　你还得明了永续存货制－－逐笔序时登记的收到或发出货物的记录。经常出现的情况是收发货记录形成的帐面存货量与实有的存货量不符的情况。因此，对存货进行定期盘点，做到账实相符，是十分必要的。　　MMH 那么怎样压缩库存和加快存货周围呢？　　White：举一个简单的事例来说明。通过调整下定单的频率和定货量，可以减少供应链中的库存量。比如我每月需要100件的货物。现在对需求进行可视化管理后，就可以分批订货，例如每一周订货35件，第二周定货35件，第三周10件，每四周20件。虽然我还是订购了100件货物，但是对订货流程改变后，通道内的存货量就减少了。压缩库存和加快存货周围的途径有很多，但是没有可视化，都是办不到的。MMH 你们都提到了可视化，那么，信息系统在库存管理中发挥着怎样的重要作用？　　White：没有可视化，就谈不上存货管理。很多库存都是由于找不到先前的购