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如何建立与完善大型企业集团管控模式 　　【摘要】企业集团管控是企业为了实现集团发展战略目标而对其下属企业或部门采用的一系列的分配、管理和控制策略。企业集团管控模式对于企业集团经济上升、实现集团价值最大化有着重要意义。本文以某大型医药企业集团战略操作性管控模式为例，详细介绍了大型企业集团管控模式应如何建立与完善。 　　【关键词】企业集团；管控模式；类型分析；策略方法 　　一、集团管控和管控模式澄清的重要性 　　集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 　　集团管控的重要性在于帮助集团实现价值最大化。从管控层面帮助企业制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。从整合层面可以当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。 　　集团管控模式澄清的重要性在于，首先，集团管控模式澄清有利于准确进行集团职能部门的职位评估；其次，有利于明确人力资源管控模式；第三，集团管控模式澄清直接关注到各二级公司绩效指标的设计。 　　二、集团管控中存在的问题 　　目前国内集团管控主要呈现出以下九大问题： 　　1、集团公司治理结构不完善，治理运作僵化，缺乏有效的激励和约束机制； 　　2、集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡； 　　3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低； 　　4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，总部空心化，服务化，缩减化，文职化； 　　5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同，甚至集团无战略，沦为出资人 　　6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，子公司先斩后奏或一味被听命 　　7、母公司中央服务差，业务不增值，业绩管理弱，效益提升现瓶颈 　　8、事中控制多，事前事后控制少 　　9、跨行业，跨地域无力管控 　　三、企业集团管控模式类型分析 　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。 　　1、财务控制型管控模式 　　财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。财务控制型管控模式使母子公司的产权关系明晰，分工明确，使管理工作相对比较简单。但这种模式也会使公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。 　　2、战略控制型管控模式 　　战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。该模式要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。 　　3、操作控制型管控模式 　　操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。操作控制型管控模式更倾向于权利集中，这种模式会由于管理人员的专业素质问题而导致外行管理内行的现象，使集团总体发展方向受到影响。 　　四、某大型医药企业管控模式介绍 　　某大型医药企业管控模式采取的是战略管控与操作管控相结合的战略操作型管控模式。该企业是一个典型的多元化控股集团企业，拥有70多家子公司，公司性质涉及商业、工业等多种行业。该集团下属企业存在着跨行业以及跨地区的分布特点，在管理上有一定难度，因此，强化集团管控力非常重要。 　　1、总体思路。以财务管理中心、战略管理中心、资本运营管理中心、风险管理中心、经营协调中心“五大中心”为管理核心；以财务监督管理权、主要资产管理权、经营管理者任免权和重大事项决策权“四项权利”为管理内容；以统筹资金与预算管理、统筹战略发展规划、统筹大宗采购与主要产品销售、统筹资本运营与项目投资、统筹人力资源和高管的选聘、统筹信息化建设与管理、统