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探讨基于流程再造高速铁路基础设施维修流程 　　摘要：高铁在中国的发展非常迅猛，为更好的提升其使用效率，保证其运行质量，相关基础设施需获得更好的技术支持，以更为优越的状态支持高铁的运作。但是观察研究并分析当前中国高铁基础设施的维修状况和维修流程，可以发现问题和优势并存。基于此，并且充分考虑高铁基础设施维护应该遵守的系列基本原则，本文运用流程再造这一理论对改善、提升、优化基础设施的具体维修流程予以对应的建议，期望借助于流程的再设计，能够更好提升基础设施在维修方面的效率、提升维修水平，进而对高铁的运行予以更好的支持和保证。 　　关键词:流程再造;维修流程; 高速铁路 ;基础设施 　　中图分类号： F530.32文献标识码： A 　　流程再造理论 　　上世纪末，美国著名学者Michael Hammer与Jame Champy 一起提出流程再造理论。流程再造理论的核心为将原本依职能划分的组织管理模式予以打破，运用业务流程的模式对企业管理进行再设计。换而言之，组织管理从原本的局部关注演绎为整体最优。按照流程再造理论，组织管理应该在流程的驱动下开展，如果流程管理运用得到，企业在市场上会具有更强的竞争力。比如，戴尔，IT企业的领头军之一，其在新的市场竞争环境下，推出了IT行业的新营销模式-直销。这种模式梳理了戴尔内部的资源，革新了内部运作流程，让流程演绎为管理的向导，进而在市场上取得了巨大的成功。 　　自从流程再造理论面世以后，出现了不同的模型，比如凯丁格建立的六阶段模型、佩帕德和罗兰建立的五阶段模型以及哈默构建的四阶段模型等等。此处重点介绍一下凯丁格的六阶段模型，其是下文再造高铁基础设施维修流程的基础。为了建立自己的流程再造模型，凯丁格和他的同事对三十三家咨询公司进行了调查研究，经过研究分析这三十三家咨询公司于企业中推行的流程再造实践，总结出流程再造必须要经历的6个阶段：创立设想，启动项目，诊断问题，设计流程，重建流程以及监测改进。可以说组织要想成功的完成流程再造、流程重新设计，必须要分步骤、按阶段的进行，流程再造不是一蹴而就的工作，不可能在短时间内完成。流程再造的成功实现离不开所有人的参与，组织要积极的鼓励、吸引所有的员工参与进来，获得内部的支持。而且流程再造是一个变革的过程，必然会遭遇不同程度的反对和抵制，作为组织的管理者一定要将主观、传统、人为等因素予以打破，可以说这是制约流程再造能否取得成功的关键和核心。 　　高铁基础设施现今维修管理流程和问题剖析 　　高铁基础设施维修管理的基本原则 　　高速铁路的运行具有如下特点：机车高速、高密度运行，在这样的运作环境下，基础设施就应该处于动态的维修监管下，故而对于高铁基础设施的维修管理而言，第一个必须要遵循的基本原则就是动态监测，以便将问题消灭在萌芽状态。其次，任何动态实时的监管都必将耗费大量的成本，而且问题随机发生、随机解决的模式不能将问题予以根本的解决和处理。为此，维修高速铁路的基础设施，第二个必须要坚持的基本原则为定期预防维修。预防维修不但可以把问题解决在萌芽状态，还能够将潜在的缺陷控制在可以处理的范围，保证设备的运作状态，真正实现使用效率的提升和改善。第三，高铁的运行是一个长期的过程，基础设施的维修管理涉及多方主体，为避免不同责任方互相推诿责任，增加维修成本，维修体系还应该朝着综合化的方向迈进。最后，安全为上。高铁因其高速、高频度的特点使得维修作业稍有不当就很容易发生安全事故。故而高铁基础设施的维修应该遵循的一个最为重要的原则就是安全至上。 　　高铁基础设施现今维修管理流程和问题诊断 　　上文从需求的角度分析了我国高铁基础设施维修管理应该如何，本部分分析我国当前高铁基础设施维修管理的现状。当前，高铁维修主要含括三个模块：供电、工务以及电务。不同维修业务模块由不同的主体单位负责。对于工务维修，其维修作业的主体为工务段，审批方为铁路局的工务处，一般的作业模式为编制计划，维修前开展调查，而后编制方案予以讨论，在会签的基础上，进行维修作业，维修后予以验收并开展保养，完成后进行总结。于电务维修，其主体是电务段，审批方维铁路局电务处。供电维修的业务维修主体为供电段，审批方为铁路局的机务处。无论是电务还是供电维修的作业模式，都和工务领域的差别不大。 　　如上所述，可以概括出中国高铁基础设施维修当前实行的是分业管制的模式，而且在每个维修领域，维修、保养和检查都是混合管理的。这样就必然造成如下问题： 　　首先，抬升成本，效率低下，多业务部门的交叉混合管理必然造成责任推诿，利益争夺。加大管理成本。 　　其次业务部门内部的“大而全”的维修保养模式已经不适应社会专业化分工的需求。同一工种在体系内广泛存在，也增加了用工成本。国外先进的发展经验告诉我们，专业化的作业，不但明晰了权责，而