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房地产企业母子公司管理模式探索与研究 　　摘要：随着公司经济规模的发展壮大，组织结构也发生了较大变化，目前公司拥有两个控股子公司、6个全资子公司及13个职能部门。组织机构的庞大与扩张，带来行政效率的低下，项目开发节奏的滞后及决策的缓慢。由此，公司对子（分）公司的管控模式研究提出了迫切要求，以此提高运行效率，缩短开发建设周期，解决公司目前管理链条过长，决策效率不高，部门接口过多，管理效能低的现状。 　　关键词：管理模式科学的管控体系管控体系的特点 　　 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　为克服母子公司管控的管理失控、管理过度及管理放任自流种种弊端，建立一种既能适应体制要求，又能充分发挥母子公司管理体制活力的管控方式，笔者通过深入研究公司管理实际，参照房地产行业龙头企业万科、中海等全国性开发公司管控模式，从规避管理风险角度，建立子公司管理制度体系。 　　一、子公司管理模式简介 　　房地产子公司管控体系的建立遵循合法合规、整体价值最大化，集分有度，激励和约束相结合、风险控制和子公司为法人实体、利润中心等原则。管控体系内容主要包括管控体系模型、管控措施、管控制度等三部分。 　　1．清晰定位，设计管控体系模型 　　围绕建立子公司管理体系的原则，结合公司实际，将母公司定位于保障母公司作为投资者的“投资收益权、重大事项决策权、人事管理权”三项权利，强化对子公司的“战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理”四项管理，母公司对子公司实施“经济运行监控、经营绩效监控、风险监控、审计监控、效能监察”五项监控，为子公司提供“经营服务、资源服务、技术服务、信息服务、体系服务”五项服务。 　　子公司作为法人实体、利润中心，定位于自主经营、自我发展、自我约束等。其中自主经营主要包括总额控制的人事薪酬管理、统一制度下的财务管理、营销（招商、营运）管理、工程管理及供方管理；自我发展主要包括独立核算、把控项目开发节奏、区域市场新增投资建议等，自我约束包括经济责任考核、经济运行监控、质量安全管理与控制、目标成本控制及全面预算管理。 　　2．划分权责，明确按业务性质分别实施管控 　　管控措施一方面给各种性质的子公司经理层充分放权，另一方面通过母子公司的权责划分明确母公司管控范围。 　　基础管理：母公司制定子公司薪酬框架方案，对子公司实行工资总额控制，负责子公司中长期员工招聘、任用及解聘事宜。子公司按照母公司下发的薪酬框架方案实施工资分配并报母公司备案，负责短期员工招聘、任用、解聘事宜，和日常行政事务及绩效考核工作。 　　工程建设：母公司负责金额在200万以上工程招投标及50万以上材料或设备招投标工作，子公司负责金额在200万以下工程招投标及50万以下材料或设备招投标工作。母公司负责子公司建设资金调拨、财务审计和结算审计工作，子公司负责工程施工过程管理、分部分项验收及综合验收备案工作。 　　营销：母公司负责待售项目商品房定价工作，子公司负责商品房现场销售工作，并制定商品房销售模式、营销方案报母公司备案。 　　物业服务：子公司全权负责项目前期物业服务工作，项目开发后期可根据交付情况酌情组建物业公司。 　　3．制定制度，落实管控措施 　　管控制度主要落实相关管控原则，形成程序化、规范化的管控机制。一方面子公司在母公司管控体系的基础上，逐步建立和完善系统的内部管理制度，工作规范和业务流程，报母公司备案。另一方面母公司各职能部门应依据子公司管理制度修订相关管理制度，以施行对子公司的管理。 　　二、建立科学的管控体系，促进持续健康发展 　　(一)保障母公司的三项权利 　　根据现代企业制度相关规定，为确保的根本利益，防止子公司在与母公司目标不一致的情况下出现的母公司利益行为，母子公司管控体系中强化作为出资人依法享有的投资收益权、重大事项决策权和人事管理权。 　　1.投资收益权 　　投资收益权是母公司依法享有子公司盈余的权利，获取投资利润，是股东投资的主要目的。在投资收益权方面，确立母公司享有子公司利润分配权等。 　　2.重大事项决策权 　　在母子公司管理体制下，要发挥母子公司的协同效应，子公司的发展必须统一在总体战略下，整合企业资源，达到资源的优化配置，同时降低子公司经营风险。在重大决策权方面，明确母公司对子公司重大事项拥有决策权，子公司负责重大事项（信息）的上报。 　　3.人事管理权 　　对人的管理是母公司最实质的管理子公司的权利。母公司并不直接参与子公司的具体经营管理，而是通过委派经理层（高管），进而获得对子公司业务的控制权。 　　(二)强化四项管理 　　在管控体系中，战略管理居首要地位，是母子公司管控的最高层次，人力资源管理、财务管理、资产管理是母子公司管控的重要支柱，紧密结合战略管理以实