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* 全面质量管理 * 标杆管理的类型 按照比较对象可以将标杆管理划分： 战略标杆管理 绩效标杆管理 流程标杆管理 能力标杆管理 从一般意义上说，战略标杆管理主要考察企业如何竞争。战略标杆管理是比较其他公司或企业所做出的战略选择和部署，目的是为了搜集信息，改进自己的战略规划和定位。短期和长期目标的确立可以算做是战略规划的一部分。 指的是比较该企业的关键流程、产品和服务。通过这些产品类型和服务的比较，能够评估竞争状况。绩效标杆管理通常把重点放在价格、技术质量、产品或服务特色、速度、可靠性和其他绩效特点这些因素上。直接的产品或服务比较和营业收支统计分析是绩效标杆管理中应用的主要技术。这些绩效措施可以确定一个企业与其他企业相比表现如何。 这种标杆管理的目的只是为了学习改进自己选定的流程，寻求从几个履行类似操作职能的企业中找出最有效的操作实践，对本企业的流程和选定要比较的流程做出分析。流程标杆管理的重点要针对支撑最佳流程的实施条件。 是最近发现的标杆管理类型。能力标杆管理背后的基本原理是，企业变革过程的基础在于个人和团队的日常表现和行为改变。可以把能力标杆管理看作是企业在努力成为学习型组织的过程中的一种文化变革，通过能力、技能的发展，以及态度、操作的改变取得更好的效果。 * 全面质量管理 * 标杆管理技术 开展标杆管理的基本技术主要有四种 内部标杆管理 外部/竞争标杆管理 职能标杆管理 通用标杆管理 指的是在同一企业内（例如在班组、部门、单位和科室之间）所做的比较。内部标杆管理假定由于地理、人员、财务状况等方面原因，导致在企业的工作过程中存在差异。内部标杆管理主要用于大型企业中，不同的单位可以评估和相互比较。如果一个单位表现得比其他单位好，经验可以在内部传授。内部标杆管理的目标是找出一个企业的内部绩效标准，伴随内部标杆管理的是巨大数量的信息分享，许多企业能够通过找出其最佳内部实践，然后把信息传递给企业内的其他部门，从而收到立竿见影的效果。 直接竞争者的服务显然是要比较的，任何标杆管理调查都必须表明与直接竞争者相比的相对优势和劣势。竞争者可能是在相同业务领域里直接竞争的企业，而外部指的可能不是直接竞争者，但仍然可能是有价值的信息来源。例如，一个企业在地理上相距非常遥远的地方经营相同的业务，就不是一个直接竞争者，但却可能是一个优秀的标杆管理对象。 在职能标杆管理调查中，来自一个企业的职能专家通常会把重点放在自己的专业领域。这种标杆管理的主要特点是它能够把重点放在任何行业的任何企业上——共同的因素是职能和实践的分析。找出职能竞争者或重要企业进行比较具有巨大的潜力，即使在不同的职能方面。要找到在职能方面领先的企业并不是一件困难的事情。 通用标杆管理是与职能标杆管理相关的。它的特点是与毫不相关领域的企业进行比较。因此，需要有一定的创造性。这种标杆管理把重点放在优秀的工作流程而不是关于一个特定企业的业务实践上，这种方法可以应用于业务操作的所有职能。通用标杆管理是最纯粹的形式，因为调查发现的实践和方法可能没有在调查者自己的领域内实施。因此，这种标杆管理技术有“优中选优”的潜力。通用标杆管理的最高境界是挖掘出导致突破的新技术或实践的潜力。通用标杆管理在获得接受方面会比较难，但是其运用会得到最高的长期回报。 * 全面质量管理 * 实施标杆管理的五阶段/十步骤 规划阶段 确定标杆管理的内容 确定标杆管理的对象 收集标杆管理的数据 分析阶段 确定目前的绩效差距 确定将来的绩效水平 确定标杆管理的内容此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。 施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。 研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。 之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。 根据差距分析，计划未来的执行水平， 并确定这些目标应该如何获得及保持。 * 全面