物流战略理第五章.ppt

* 2．按并购动机分类 善意并购 善意的并购是指并购双方在自愿、合作、公开的前提下所实施的并购活动。在善意并购条件下，双方高层管理者认同并购条件、价格、方式等。因此，这种并购的成功率较高。 恶意并购 恶意并购是指在被收购企业不同意收购条件或不知情的情况下，由收购企业通过证券市场强行收购。在恶意并购中，并购双方往往会展开激烈的竞争。 * 2．按融资方式分类 杠杆收购 杠杆收购是指收购方以被收购企业资产做抵押，通过大规模的融资借款来实施对被收购企业的收购。收购企业通过发行高利高风险的债券来筹集收购资金，收购成功后，收购方再用被收购企业的收益或出售其资产来偿还债券本息。 管理层收购 管理层收购是指企业管理者与经理层利用所融资本对公司股份进行的购买行为。管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起着积极作用。 * （四）并购目标企业的选择 1．行业分析 行业分析主要分析并购目标企业所处行业总体发展的状况和行业结构情况。 2．法律分析 法律分析主要包括审查目标企业组织章程、财务清册、对外合同和公司债务等。 3．经营状况分析 经营状况分析主要分析目标企业近几年的经营状况及产品竞争力、市场营销、人力资源和组织结构等。 4．财务分析 财务分析主要分析目标企业财务报表中的信息是否真实可靠。 * （五）并购资金的来源 1．内部筹资 内部筹资主要是企业通过自有资金及发行内部债券的形式来筹集资金。 2．借款 企业向银行或金融机构借款。 3．发行债券 企业向社会发行债券，以募集社会资金。 4．发行股票 企业通过证券市场发行股票来筹集资金。企业成为上市 公司后才可发行股票。 * 战略整合 人力资源整合 制度整合 组织整合 企业文化整合 业务整合 特点 （六）并购企业的整合 * 二、企业战略联盟 （一）企业战略联盟的概念 美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R. Nigel）于20世纪80年代提出，并没有在理论上形成严格的定义。 企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，以股权参与或契约联结的方式，所建立的较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域协作行动，从而取得双赢或多赢。 * 协同收益 战略联盟内部各成员具有不同的竞争优势，通过优势互补联合起来以后，就形成了强大的优势链，从而产生战略协同效应，使联盟各方获得比以前更多的收益。 组织松散 企业战略联盟是一种松散型组织，并不是一个严格的经济实体。当外部环境出现好的机会时，企业战略联盟会迅速组成； 当外部环境发生变化，不适合企业战略联盟发展时，它又会随时解散。 地位平等 企业战略联盟内部各成员均为独立的法人，地位平等，互利互惠，并着眼于长期稳定的合作关系。 边界模糊 企业战略联盟属于非法人组织，其内部成员间的交易行为介于市场与企业之间，既不同于完全依赖于某一企业结构的企业内部交易，也不同于完全依赖于市场机制的市场交易。 企业战略 联盟的特征 （二）企业战略联盟的特征 * （三）企业战略联盟的类型 1．股权式战略联盟 股权式战略联盟包括两种情况：一是对等占有型战略联盟，即在战略联盟中两家企业各占50%的股权；二是相互持股型战略联盟，即各联盟成员为了寻求长期合作，而相互持有对方少量的股份。 2．契约式战略联盟 契约式战略联盟是指联盟各方通过契约的方式结成的战略联盟。契约式战略联盟的常见形式有： （1） 技术交流协议。 （2） 合作研究协议。 （3） 生产营销协议。 （4） 产业协调协议。 * （四）企业战略联盟的作用 1．促进科技创新 2．避免经营风险 3．避免过度竞争 4．实现优势互补 5．开拓新市场 * （五）企业战略联盟伙伴选择的原则 1．兼容性（compatibility） 兼容性是指联盟内部合作伙伴必须有较强的包容性和适应性，既要看到伙伴的优势，也要正视其不足与劣势，在统一的战略目标下，做到求同存异、相互理解、相互支持、共同发展。 2．能力（capability） 联盟合作的各方必须有可以利用的能力及优势，合作才有价值。如果一个企业没有可以利用的能力，完全处于劣势地位，则不可能实现成功的联盟。 3．投入（commitment） 和投入原则是指联盟各方合作的诚意意识。 * （六）企业战略联盟成功的关键——信任 1．成功的原则 一是平等相待，即合作伙伴地位平等，利益共享； 二是主管领导支持，战略联盟形成往往是行业领导甚至是地方