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企业文化建设实践与绩效几点思考 　　摘要：企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力。绩效是对企业全员的工作效果的考核与评价。本文将分析二者的内涵及其二者之间的关系；讲述工作中遇到的问题并提出解决方案，以期为实际工作提供指导。 　　关键词：企业文化 实践 绩效 　　一、前言 　　随着我国经济的不断发展，越来越多的企业跻身于世界五百强的行列。在财务指标、经营规模、企业发展等硬性条件不断完善的同时，越来越多的企业和员工把目光集中到了企业的软环境，这就包括了企业的内部沟通、上升平台等等。著名心理学家马斯洛的需求层次理论（见左图）将人的需求分为：生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求以及自我实现。在满足了生理和安全需求以后，人们会追求更高层次的需求。企业文化也就在企业中的作用也逐渐显现。 　　二、企业文化的内涵 　　“企业文化”亦称组织文化，是组织内部的价值观、仪式、信念、符号以及处事方式等多方面构成的特有的文化现象。一般而言，我们将企业文化划分为三个层次：精神层面、行为层和物质层。最核心的是精神层，主要体现企业的核心价值观体系，即企业统一的价值观，包括愿景、使命、战略、企业精神、品牌信仰等。行为层是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现。物质层面即价值观外化为的各种具体形式，包括企业视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。企业文化的形成需要一定的时间，也需要得到全体员工的认同，否则就是“阳春白雪”，曲高和寡，难以落地。 　　三、绩效评价的内涵 　　绩效，单从字面解释是成绩和效率，衍生到企业中就是组织中的某个部门或者某一员工，在一定阶段内为组织做出的贡献。随着管理理论的发展，绩效的评价已经从评价人口头的表达转变为用一些数据模型和评测指标进行。目前常见的有KPI关键绩效指标法、平衡计分法等等。测评者们希望通过一些指标的测评对企业中的个人或部门在一定经营周期（一年或者一个月）的经营效益和业绩做出相对公正、客观和准确的评价。 　　四、企业文化与绩效评价之间的关系 　　表面上，企业文化属于意识形态范畴，绩效评价属于物质范畴，两者并无联系。事实上，在企业发展中，两者相互交融，共同促进组织发展。 　　企业文化行为层的外化就是企业各项规定和制度。企业通过各项规定和制度达到管理的目的。制度的起草设定要以企业文化为基础，如果游离于企业文化，制度将是一纸空文。制度是管理的一种形式外化的体现。从边际效益来讲，必须努力做到竞争与合作两者之间的平衡，如果仅偏向某一方面，就会出现边际效益递减的情况。在进行企业文化的建设中，要力求达到竞争与合作的均衡。绩效评价体制在某种程度上是说，是对员工之间利益的一种平衡。这一点在评价体系中反应得尤为突出。目前，很多企业要求考核结果的正态分布。笔者认为，这本身就是将员工间的竞争绝对化。员工能力、经历都会有所差异，如果用一套标准去衡量，势必对新入职场的员工不利。也会打击新人的积极性。从绩效结果而言，只要达到了组织要求，就不应该再分三六九等。 　　在进行绩效评价体系的设定和企业文化建设时，我们首先应该明确组织的最终目标是什么？从经济角度来说，企业的最终目的是追求剩余价值最大化。但随着社会的发展，越来越多的企业经营者发现，经济效益是企业存在的基础，但在追求经济效益的同时，企业还有更高的追求，如社会责任、环境责任等等。随着企业对上述方面的重视，绩效评价体系和企业文化也有了更多地深层次的内涵。这些从每年越来越多的企业发表《社会责任报告》就能看出来。在确定了企业的的目标以后，需要将目标分解到部门，再分解到个人，成为部门和个人的目标。如企业的目标不能仅仅是经济指标一样，部门和个人的目标也不能仅用财务指标来衡量。需要建立多种指标形式。 　　绩效评价体系与企业文化息息相关，不能脱离于企业实际，同时，制定的标准要尽量可测，能用数据说话的，就用数据来测评。体系建立后，需要进行推广和宣贯。这时，企业文化的强大推动力将发挥作用。在执行力好的企业，一项制度只需要发布，就会得到很好的执行。相反地，在机构臃肿、效能低下的企业，一项制度的实施就需要更加强硬的“推手”了。笔者认为，在评价体系实施之初，应该由人力资源部倡导，在企业高中层中进行广泛的动员；实施的中期，应该进行中期的评定，及时纠正，确保评测朝着正确的方向进行；实施的后期，应该及时汇总结果，指导下一考核阶段的实施。 　　同时，绩效评价要与员工的薪酬、晋升、紧密结合起来，只有这样绩效评价才能真正落地。 　　五、价值管理的绩效评价体系应该注意的问题 　　1.全方位信息的搜集、整理。 　　基于企业价值（含社会价值和经济价值等）的管理评价体系中，最大的问题是如何确保所需数据的精确性、全面性、即时性和一致性。这需要大量的方法和渠道。