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管理者自我效能感与工作绩效关系研究 　　[摘要]自我效能感是影响工作绩效的重要因素之一。以组织中的管理人员为研究对象，构建了管理者自我效能感与工作绩效的关系模型，并以有效回收152份问卷为样本进行分析。实证结果显示：管理者自我效能感与工作绩效呈显著正相关，且管理者自我效能感对工作绩效有一定的预测力。进而为组织在日常管理活动中，提出上级对下级应采取激励性沟通、建立科学有效和公平的考核机制和良好的企业文化氛围，培养管理人员稳定、积极和健康的情绪等建议，增强管理者的自我效能感来提高工作绩效。 　　[关键词]管理者；自我效能感；工作绩效 　　[中图分类号]F27[文献标识码]A[文章编号] 　　2095-3283（2013）09-0114-04 　　[作者简介]陈俊（1982-），女，河南项城人，硕士，讲师，研究方向：人力资源管理。 　　一、问题的提出 　　自我效能感（self-efficacy）是20世纪70年代由美国心理学家Bandura（1986）提出，管理者自我效能感是管理者对自己能否利用所拥有的能力或技能去完成管理任务的自信度评价。关于管理者自我效能感与工作绩效的关系，不同的学者给出了不同的观点和看法。Bandura等人（1989）利用相似的计算机模拟程序来探讨管理者自我效能感与工作绩效的关系，研究结果表明，管理者自我效能感与工作绩效呈高度的正相关。Judge和Bono（2001）的元分析研究发现，一般自我效能感直接影响个体的工作态度和工作绩效。Robertson和Sadri（1993）采用现场研究方式也证明了管理者自我效能感是影响其管理工作绩效的重要变量。Chen（2000）和Woodruff（1993）等人认为，一般自我效能感主要是通过影响具体自我效能感而对工作绩效产生间接影响。Bandura（1997）等人认为，不同任务领域中的自我效能感水平存在着很大的差异。陆昌勤等人（2004）对管理者的自我效能感研究表明，一般自我效能感对管理者的工作满意度等产生影响，但影响显著低于管理领域自我效能感。 　　自我效能感影响工作绩效，而工作绩效又通过反馈影响个体的自我效能感。Bandura曾提出自我效能感的形成与发展来自四个方面的因素影响：1个体行为成功或失败的经验（直接经验）；2其他人的经验（间接经验）；3口头劝说（他人对自己的评价和自我知觉的信息）；4生理唤起（个体的生理和情绪状态）（王重鸣，2001）。对于管理者个人工作绩效来说，关注更多的是管理者个人在本岗位上的工作行为和结果，它体现了管理者个人对组织的贡献和价值，是上级和同事对自己工作状况的评价。不同的人格处于不同的环境之下，其自我效能感会因人的能力与动机的不同呈现出不同的水平，进而会影响到工作绩效，而工作绩效又通过反馈机制，将信息传递给自我效能感。 　　本文借助被调查者的性别、年龄、文化程度、单位性质、工作年限和职务6个方面，并以此作为人口学研究变量，来探讨它们对管理者自我效能感和工作绩效的影响。根据以上的论述和相关文献，本文构建了如图1所示的理论模型： 　　图1管理者自我效能感与工作绩效的关系模型 　　根据上述分析，提出的研究假设为： 　　H1：管理者自我效能感与工作绩效在不同的人口学变量上存在显著性差异； 　　H2：管理者自我效能感与工作绩效呈正相关； 　　H3：管理者自我效能感对工作绩效有显著影响。 　　二、研究设计 　　（一）研究工具 　　本文自我效能感量表采用的是著名临床和心理学家Ralf Schwarzar教授和其同事于1981年编制的一般自我效能感问卷。工作绩效方面，本文采用任务绩效和周边绩效两个维度。考虑到管理者工作的特殊性，在任务绩效部分借鉴了孙健敏、焦长泉（2002）的研究问卷，周边绩效部分主要参考了姚丽霞（2002）的问卷。 　　（二）研究样本 　　样本分别来自北京、上海、深圳、南昌等企业的管理者。共发放问卷230份，有效回收152份，有效回收率为661%。来自不同企业的不同层次的管理者，具有一定的代表性。其中，男性和女性管理者各占一半；年龄25岁以下的占52%，25～35岁的占276%，36～45岁的占112%，45岁以上的占92%；大专及以下占368%，本科学历占579%，硕士及以上学历占53%；国有企业管理者占243%，民营企业占441%，合资企业占263%，外商独资企业占53%；工作年限在2年以下的管理者占493%，2～5年的占257%，6～10年占145%，10年以上的占105%；基层管理者占651%，中层管理者占303%，高层管理者占46%。 　　三、实证结果分析 　　（一）信度分析 　　管理者自我效能感的信度为077307，因而具有良好的信度；工作绩效的信度为0817，任务绩效和周边绩效的信度