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浅谈公立医院人力资源绩效管理发展趋势 　　摘要：随着社会主义市场经济的进一步发展以及新的医疗体制改革的推动，公立医院的发展将面临新的挑战和机遇。如何在日趋竞争激烈的医疗市场和较为复杂的医疗环境中独树一帜地完成公立医院具有社会福利性和市场经济性双重属性的管理目标，成为各家医院寻找的良方。然而对于公立医院而言，无论是管理的实施、技术的开拓还是市场的开发和品牌的运营，都离不开人，人才才是医院最具有核心的竞争力。因此人才的管理尤为重要，系统性人力资源绩效管理对于人才的引进及开发具有积极作用。 　　关键词：公立医院 人力资源 绩效管理 发展 趋势 　　一、公立医院人力资源绩效管理的现状 　　据调查显示，目前大多数医院都已经建立了不同程度的绩效管理办法，但是该调查发现，93%的医院并不按照绩效考核的结果对员工进行有针对性的指导而提高员工的潜能，大多数医院只是将绩效考核的结果作为奖金发放的依据。这表明，目前医院开展的绩效管理，更多的是停滞在绩效考核的层面，并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发放奖金。 　　绩效考核多采用目标管理的方式，通常采用院科两级的方式，以完成财务指标为主要目标，主要用于奖金的发放，从而目标管理的考核方式只起到一定的绩效考核作用，还不够系统地体现医院的整体绩效，对于人员的长效激励和职业规划引导作用还未能充分发挥。从考核的形式上看，公立医院通常采用年度考核和聘期考核两种方法。年度考核，由于我国公立医院具有行政级别，属行政管理的事业单位，作为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，年度考核被所有公立医院广泛实施。这种绩效考核方式由中央定制，各地市根据具体情况制定具体办法，公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，医院在年底发给每个员工年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况完成一份小结，然后在科室内进行评价，得出“优、良、合格、不合格”等几种考核办法。聘期考核则根据岗位聘任期限，通过一???的程序、方法，对所聘任相应岗位员工依据相应的岗位标准进行的考核，根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是变动。该考核形式单一，内容单调，不能完全体现公平和效率关系，未能充分调动员工的工作积极性和主动性，以及有效的激励员工个人成长，容易形成干好干坏一个样的风气，不求有功但求无过的心态，从而不利于医院的长远发展。 　　二、公立医院建立系统性人力资源绩效管理的必要性和重要性 　　系统性人力资源绩效管理将医院发展和个人职业发展规划有效地结合起来，具有激励、导向、评估、沟通、协调等方面的功能，有效地管理员工以确保员工的工作行为和产出与医院目标保持一致，树立正确的职业观，良好的职业发展规划，进而促进个人与医院共同发展的持续过程，可以有效地促进高质量工作的完成和最大可能地取得个人和组织的成功。近年来，医疗质量已成为医院绩效的重要方面，成为医院赖以生存和发展的关键。在绩效管理中，可以根据岗位的责任、技术难度、风险程度、工作量大小等因素，将管理要素、技术要素、风险要素等一并纳入考核要素中，考核结果既根据绩效差异异体体现按劳分配，还能引导和调用优秀人才的积极性和潜力，使每个成员的长处都发挥出来，使个体行为和组织目标融为一体，进而最大限度地提升医院的整体绩效。 　　三、系统性人力资源绩效管理 　　“绩效既是结果也是过程。”在现代医院运营过程中，目标越来越多样化，结果不一定是衡量医院成功与否的唯一因素。医院运营的过程不但决定着结果，其行为本身也决定着医院的社会地位，对于员工绩效管理亦如此。员工绩效管理尤其是注意公平与效率的关系，既要突出竞争性也要兼顾公平因素。20世纪50年代，赫茨伯格在研究双因素理论时注意到，感到不公平是雇员对工作不满意的重要原因。20世纪60年代，美国行为学家亚当斯对此进行了探讨，提出了公平理论又称为社会比较理论。公平理论认为满意度取决于个人获得的报酬与拥有相似工作的他人的工作贡献和回报的相互比较，通过横向比较和纵向比较，员工从内心做出对公平性的判断，这就需要一个合适的、用来比较的参照。因此制定绩效标准以及整个绩效的动态管理过程尤为重要。 　　系统性的人力资源绩效管理，应该是一个动态的、完整的过程，同时也是一个周而复始的循环过程，它的循环应该是一种螺旋上升的动态趋势图，不是一成不变的。它主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个维度组成，这四个维度节节相扣，环环相联。绩效计划是医院管理者和员工，围绕医院发展战略及工作目标，共同讨论以确定员工考核期限内应该完成什么工作和达成什么样的绩效的过程。它重在全员参与，是一种自上而下和自下而上的动态过程。绩效实施也称之为绩效辅导，是为了完成绩效计划而对员工进行辅导的全过程，也是一个