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《条理性思维》读书笔记 解决问题最重要的是要有一个模型，不论是自己开发的还是学来的。 解决问题的过程 察觉问题 问题是什么（症状）——紧迫性如何——重要性如何——谁去解决 此步易犯错误：匆忙行动；把现象当原因；事必亲躬（管理者应是问题发现者，不必拘泥于细节）。 提升察觉问题能力：在企业里制造一种不安气氛；走出办公室；利益相关方管理；利用并相信直觉；反省（我们最难发现的问题来自我们自己的思维和处事方式）；建立对环境的监察机制。 收集信息 如何及收集那些信息：和利益相关方交谈；有目的选择性地收集信息；5WH原则； 呈现：对要素进行力场分析；进行逻辑分析（我：箭头）；进行SWOT分析；统计分析； 对于需实现型的问题需要多关注目标状态以及差距； 说明问题 找出症状及根本原因：不断问为什么；对照分析（如果是一个因素，那么就找另外一个情形只在那个因素上有差别）；检验假设包括因果假设；和自己辩论；大脑模拟；借助图标分析（我：即图形逻辑分析）； 说明目标及限制：需改变的问题更关注现状，需实现的问题更关注目标及条件；不同的目标导致不同的行动方式，因此必须说清楚；条件包括相关资源如时间、空间、资金、人力、材料等限制；也包含对方案的一些要求； （我：大概这步结束后才能知道能不能解决吧） 开发方案 原则：注重可行性；剩下2个；在格子外思考（意识到自己的假设并跳出）；需找问题的逻辑（问题的逻辑里本身就蕴含解决方法）；不能忽略暂不作为的方案（如没到时候需先静观其变；先处理症状；暂时性决策；先选好方案到时再执行）； 不遗漏价值方案的方法：与上一次比；对对手比；与现实比； 常见错误：没能找出所有价值方案；追求完美；太保守； 策略思维：贯穿始终的原则；保证做正确的事；减小工作量； 另一种途径：先找出一个方案，再不断完善； （我：先从不同视角找出不同的方案再合并） 选择 有效决策原则：保证过程的正确性；明确方案可能带来的内外部变化以及能否应付；让适合的人参与（我：co-location，越早越好）；通过想象力检验；通过部分实践检验；和别人讨论；与环境的变化相适应（即如果环境变化越快我们的决策速度也应该快，如果环境变化缓慢我们的决策速度可以慢一点）；谨慎常规化；为决策制定“战略“或总体原则；采取合乎逻辑的方式；运用直觉； 易犯错误：忽略不做决策的决策；决策之后不继续追踪；企图收集所有信息；在不恰当的时候运用直觉；问题是现状与目标状态之间的屏障但其中一个没有被足够重视； 实施 确定整体目标——分块（甘特图；为每一块确定目标期限计划）——授权（目标授权：目标期限基本原则，给下属自由）——建立控制系统（明确报告检查援助机制；按目标检查；不侵犯下属的自由权）——定期反馈（如有问题再循环） 使机会最大化：让关键的人参与；提高表达技巧； 在解决问题过程中学习：反思整个过程（向自己提问）； 创造力 障碍：逻辑障碍（过分逻辑；非此即彼的观念）；情感障碍（怕引来讥讽；不追求更高的目标）； 更富创造力技巧：想象结果及发展过程；与别人讨论（不同人有不同视角；特别是有创造力的人）；放松（紧张与创造矛盾；可去散步放松）；用逻辑图展示而非文字；不断琢磨；不轻视任何想法并努力寻求其价值；暂时搁置去睡觉（让潜意识工作）；大量广泛阅读发展兴趣； 激发别人创造力方法：从不同角度提问引发思考（一般不打断，只听）；只看其想法中的优点及其实质（过程中不批评和询问细节）； 直觉 培养：放松抛开左脑看实物；倾听内心的声音并相信它； 策略思维 策略是一条贯穿我们采取的各个步骤，并把这些步骤联系起来的一条主线。 步骤：停下来，事情也许不像看上去那样简单，想想症状背后更大的问题，把问题放到整体上去思考，这也许会进而发现更大更根本的问题——“需改变”变为“需实现”（我：不太明白） 策略思维的障碍：成功（我：惯性？）、缺乏成功（维持生计，没有精力搭理策略思维）、没有时间（我：没把时间花在第二类事上，甚至产生恶性循环）、缺乏概念技能、一些思维定势。 补救措施：问恰当的问题（这儿怎么了？是不是更大问题的一部分？）；走开（走开利于从外部全局看待问题；利用想象力）；从想象的未来反观现实；图像思维；和别人聊聊。 （我：策略思维并不是战略思维，策略是怎么更好地达到目的） 推销问题解决方案 细致设计决策过程：为了使方案摆平各方，需要驾驭决策整个过程，需要积极主动。必须清楚哪些人会与这个决策有关？在哪个步骤上？他们寻找什么？他们对自己的建议怎么看？每个人看了你的建议都会有反应，关键是你要使这些反应偏向你这一边。 准备充分：首先把决策的来龙去脉搞清楚（我：特别是逻辑），还要考虑对方关心的问题：与对象的契合（引起决策的那个问题对对象有什么影响，在此条件下他的需要是什么，此方案怎样满足他的需求）、以前出现过吗（如果问题以前出现过，要详细研究