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轨道交通运营企业推行全面预算管理几点思考 　　摘要：全面预算管理贯穿于企业管理活动的各个环节，是提升企业整体业绩和管理水平的重要途径，本文对轨道交通运营企业推行全面预算管理的几点问题进行思考，旨在研究推行全面预算管理、强化轨道交通行业运营过程中的事前事中控制，达到资源优化配置、完成企业长期发展规划。 　　关键词：全面预算管理；推行；业绩评价；考评 　　中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02 　　全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调，是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具。实施全面预算管理能够使企业的规划、控制、协调及业绩评价等功能充分发挥出来。全面预算的主要任务是推进战略目标管理、实现长期规划和短期计划相结合、为绩效考核提供依据、强化事中控制和成本监控、促进资源优化配置等。轨道交通运营企业作为公益性企业，运营成本高、收益低，社会效应大，企业利润小，因此推行全面预算管理，对提升企业业绩意义重大。 　　一、推行全面预算的必要性 　　轨道交通运营作为现代城市的重要公益事业，既承载着城市交通重任又要提高企业效益，其推行全面预算管理的必要性不言而喻。 　　（一）有利于明确企业战略目标，推进长期规划和短期战略结合。全面预算的编制须以企业长期发展规划为依据，结合短期战略目标，制定与实际情况相适应的数据。在预算制定过程中，进一步明确了基于长期发展的规划在不断循环的短期内逐步进行分解以实现最终目标的过程，有利推进了长短期的结合，降低了目标过程的复杂程度。 　　（二）进一步提升企业管理水平，有利于内部工作绩效评价。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，它可以结合各方面信息和企业特点，有计划、有步骤的实施财务对策。全面预算需要整个企业的协调配合，具有高度的概括能力，涵盖企业经济活动的各个环节。轨道交通运营企业实施全面预算管理，设定相应责任中心，将企业的经营责任和经营目标全面落实到各部门和各环节。预算期末，分析评价各责任中心的预算执行情况，以此作为部门考核??重要内容，增加了部门绩效评价的饱和度。 　　（三）对经济活动进行事前及事中控制，有利于节约成本、提升业绩。全面预算是控制日常经营活动的重要依据。以预算数据作为每个责任中心的执行标准，超预算的不执行或经严格的报批程序后执行，实现了全面预算管理的事前控制。对预算完成情况进行分析，及时发现预算和实际差异，反馈回各责任中心及时采取措施加强对薄弱环节的控制，实现全面预算管理的事中控制。事前和事中控制降低成本的效果远大于事后控制，有利于企业业绩提升。 　　二、目前全面预算管理存在的问题 　　纵使全面预算管理在轨道交通运营企业的作用不容小觑，但目前仍存在问题： 　　（一）存在人为认识误区，预算数据可信度降低。全面预算管理是对财务收支预算的发展和延伸，因此很多人认为全面预算只是财务行为，只是财务部门控制资金和费用的一个计划而已，导致企业不能将组织运营的各阶段相互联系，缺少整合思想。各部门都只是编制自己的计划，甚至有人误认为编制预算是在为财务部门劳动，因此草草了事，预算数据准确性大大降低，全面预算作用大打折扣。 　　（二）过度注重预算刚性，缺乏灵活性。目前，很多人认为轨道交通运营企业受市场环境、政治环境等因素影响相对较小，预算制定后就不应调整，过度强调该行业全面预算的刚性管理。但该行业也会受气候环境等因素影响，同样要求保持预算的敏感度和灵活性。 　　（三）流于形式，为预算而预算，只制定不执行。轨道交通运营企业大多为城市垄断企业，乘车价格由政府物价部门制定，成本相对固定，压缩量相对其他行业小。因此，部分运营企业编制全面预算只是为了弥补管理缺陷，为预算而编制预算，重编制而轻执行，执行过程中走过场敷衍了事，使得全面预算形同虚设。 　　（四）考评制度不健全，管理作用难以维持。考评作为全面预算管理的最终环节，也是最容易被忽视的环节。多数轨道交通运营企业对全面预算管理处于探索阶段，重编制，轻考评，对执行结果不同的责任中心待遇相同。甚至将预算考评视为管理者控制业绩的工具，失去了全面预算管理的原本意义。 　　三、全面预算推行 　　在轨道交通运营企业推行全面预算，首先需要克服以上问题，强化员工的全面预算管理观念，保证每一员工直接或间接参与其中，并认识到全面预算管理的目的和意义。 　　（一）成立预算管理委员会，推动预算执行。推行全面预算，需成立全面预算管理委员会，企业负责人作为全面预算管理委员会主席和最高决策者、各责任中心负责人作为重要参与决策者，是第一层级；财务部门作为主要的预算编制部门，是第二层级；各责任中心主管带领本部门作为预算推动者和执行者，是第三层级。各层级协调配合，形成多渠道信息反馈系统，才能发挥管理的