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浅析建筑企业加强成本管理方法 　　摘要：本文简要介绍了建筑企业成本管理存在的问题，针对存在的问题，从企业管理层和项目部的不同角度，着重阐述了提高成本管理的具体方法；通过挖掘企业内部潜力，降低工程成本，实现利润最大化，进而解决企业生存发展的问题。 　　关键词：成本管理；目标成本；内部控制制度 　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01 　　当今建筑企业的竞争日趋激烈，工程项目的利润逐渐变小，企业只有加强管理，合理控制成本，取得最大的经济效益，才能解决生存问题。 　　一、建筑企业成本管理存在的问题 　　（一）成本管理在认识上存在误区 　　长期以来，建筑企业将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放，看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有体现成本的责任控制。建筑企业成本管理是一个全员全过程的管理，应贯穿整个施工组织过程，且财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，只有走出这个认识上的误区，才能搞好工程成本控制。 　　（二）成本管理工作没有得到很好的落实 　　随着市场形势的发展变化，很多建筑企业也逐渐意识到成本管理工作的重要性，并制定了工程成本控制的制度与措施，但由于长期形成的工作习惯，以及责权利相结合的激励机制的欠缺，使有些制度形同虚设，没有真正地落到实处，未能在工程施工管理过程中起到应有的控制作用。 　　二、建筑企业提高工程成本管理的方法 　　多年的实践经验表明，各工程项目部为成本费用支出的主要承担者，项目部管理水平的高低决定成本控制的优劣，因此，应根据工程施工的工作流程，制定与之相适应的内部控制制度，加强项目部对成本费用的管理工作，同时还应制定相关的奖罚制度，以充分调动项目部和职工的积极性。具体方法如下： 　　（一）企业管理层 　　1.投标前要进行经济评价。在各工程项目投标前，要科学、合理地预测各项经济指标，从源头上把住成本关。并考虑到自身的履约能力，施工地点的具体情况，以及各方面可能承担的风险情况，测算评估该项目的经济效益和企业可取得的预期利润率。然后决定是否投标、如何投标。确保项目中标的情况下，企业能取得该项目最大化的利润。 　　2.实行目标成本责任制考核。目标成本责任制，既是对各项目部工作考核的标准，也是项目部控制成本的指标要求。工程项目中标后，要根据合同的具体条款，把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理，结合企业自身的施工能力和管理水平，按各资源的最优配置和组合，制定项目的目标成本，以此为标准实行成本控制。 　　3.制定奖罚制度。企业要制定合理的奖罚制度，奖罚的标准应与实现的利润挂钩，并考虑实现的社会效益，在工程项目完工后，要依据目标成本的完成情况，最好按实现利润的比例，以及实现社会效益的具体规定，两者合并对各项目部进行奖罚，以充分调动职工完成目标成本和实现企业社会效益的积极性，进而实现企业利润最大化，取得企业和职工利益的双赢，形成良性循环，促进企业的发展。 　　（二）项目部 　　施工项目成本包括直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程主体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，其中：其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、材料检验实验费、工程定位复测费和场地清理费等费用。间接成本是指企业各项目部为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费的支出。 　　1.直接费用的控制。首先，要将目标成本的各项指标进行分解，责任到人，并做到职责明确，逐步形成全员参与、全方位和全过程监督控制的项目成本管理格局，将个人利益与成本指标的完成情况密切挂钩，严格考核，将从管理层取得的奖罚，按个人成本指标的完成情况进行兑现，最大限度地挖掘企业内部的潜力。其次，要确保进场机械设备的完好率，提高机械设备的利用率，并做好进场前的一切组织协调工作，以保证工程按时完工，同时也减少了人工、机械和材料的二次搬运费等不必要的消耗，以及工程延时可能带来的损失。在设备选型中，注意一机多用，并尽可能对机械设备进行单车单机核算，并加强机械配件的采购和管理。第三，要加强施工现场材料的管理。目前，大型工程施工多采用甲供材料的形式，使得施工企业的利润空间进一步缩小，因材料成本的比例占总成本的50%-70%，若不加强材料管理，杜绝损坏、浪费和丢失情况的发生，将使项目利润由大利变微利，由微利变亏损。要根据施工特点制定合理的材料流转流程，材料的每次流动都有相关的记录，并由经办人在记录上签字，责任到人；施工现场的材料员，应加强对进场材料的实物管理，尤其是遇到几个单位交叉施工时，要