稻盛和夫“阿米巴经营”特点、经验及启示.docVIP

稻盛和夫“阿米巴经营”特点、经验及启示 　　摘 要：日本企业家稻盛和夫在他创办的京瓷公司发展过程中，创造了独特的“阿米巴经营”。这种经营模式以制造部门为利润来源，依靠“单位时间核算”沟通了市场与制造现场，推动了“精细化管理”的实现和“PDCA循环”的持续进行，有效地控制了成本，提高了企业的适应能力和竞争力。我国中小企业应借鉴其思路，重视制造现场，并探索将市场信息及时引入制造现场的手段，并实现“精细化管理”和可持续的“PDCA循环”。 　　关键词：阿米巴经营；制造现场；单位时间核算；PDCA循环 　　作者简介：金涛（1973- ），男，河北河间人，南阳理工学院经济与管理学院讲师，硕士，研究方向：社会保障与中小企业管理。 　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.16 文章编号：1672-3309（2013）03-39-03 　　稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。 　　京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。 　　一、“阿米巴经营”的特点 　　稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，就像一个小企业那样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔软而迅疾的反应。 　　与现代企业中其他类型的“小团体活动”，如“QC小组”、“项目组”等相比，“阿米巴经营”有鲜明的特点： 　　（一）以制造部门为利润来源，实现赋权与利润中心下沉 　　创业初期因难以满足客户提出的降价要求而遭冷遇的教训，使稻盛和夫认识到“价格是由客户，也就是市场决定的。”“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”他坚决反对靠销售部门根据市场价格，给制造部门定目标来控制成本、实现利润的做法。技术员出身的稻盛和夫有长期在生产一线工作的经历，深知销售部门难以了解制造现场的实际情况，所谓“目标成本”带有很大的盲目性和随意性，并不能真正降低成本，还容易使制造部门养成满足于达到“目标成本”不思进取的惰性。他认为，“要想产生利润，只能依靠制造部门，也就是说企业的利润是由制造部门产生的。”既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。 　　要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解这些成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。 　　基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫首先对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，从而建立了第一批“阿米巴”。实行独立核算，就等于把控制成本的责任与权力赋予了制造现场的基层单位乃至于每一个员工，基层员工不再只是被管理者，也是可以参与、影响“阿米巴”成本控制和利润产生过程的管理者，从而实现了“赋权”。各个“阿米巴”的利润总和，就是整个制造部门甚至公司的利润，由此，京瓷的利润就被看成是制造部门的“阿米巴”创造的，企业的利润中心真正下沉到了生产一线，之后，不管企业规模如何扩大，改善