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设计院开展工程总承包业务初期核心竞争力建设探讨 　　摘要:工程总承包是国际上广泛采用的工程建设项目组织实施方式。本文通过分析设计院从事工程总承包的优势与不足，旨在探讨设计院拓展工程总承包业务初期如何扬长避短开辟新的总承包市场，如何打造适应工程总承包业务的核心竞争力，逐步转变为工程公司。 　　关键词:设计院 工程总承包 核心竞争力 　　中图分类号：TU208文献标识码： A 文章编号： 　　O引言 　　工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程的或若干阶段的承包。工程总承包是国际上广泛采用的工程建设项目组织实施方式。 　　近年来,在国务院及建设部一系列关于勘察设计院转企改制和开展工程总承包工作的文件精神指导和推动下，设计行业积极向工程公司方向转换，尝试和拓展工程总承包业务，一些设计院也取得了优秀成绩。但是,整体来看，设计院进军工程总承包业务时面临着很多困境。如何在开拓总承包市场初期扬长避短，如何打造适应工程总承包业务的核心竞争力，逐步转变为工程公司，成为设计院急需解决的难题。 　　1设计院从事工程总承包的优势 　　设计院从事工程总承包在人员配备、技术创新、工程造价、项目管理等方面具有明显的整体综合优势。 　　(1)人员配备方面。设计院拥有大量高素质的专业人才，技术力量雄厚，专业配套齐全，可以使工程项目实施具有技术保证。 　　(2)技术创新方面。设计院对制造和施工中的技术要求比较清楚, 并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中,可以使工程设计水平不断提升。 　　(3)工程造价方面。设计院掌握着很多专有技术和专业技术,可以通过技术方案的优化,降低投资。 　　(4)项目管理方面。设计院可以把握项目全过程、全方位的进展情况，同时设计者在施工现场迅速作出判断与处理的优势也是施工总承包单位所无法比拟的。 　　2设计院从事工程总承包的不足 　　与国际工程承包商相比，设计院在工程总承包项目上还存在不小的差距。按照战略管理的结构学说来分析，这些差??与内部组织架构、业务流程和人力资源有紧密的联系。 　　(1)组织架构。国内传统的设计院通常是职能式或不健全的矩阵式组织结构。由于历史原因与业务稳定的考虑，与总承包项目关系最为密切的设计部门却没有纳入到统一的项目管理体系中来，这就割裂了设计业务单元与 EPC 总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，进而影响项目的价值创造。 　　(2)业务流程。对于国内大多数设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC 项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区。 　　(3)人力资源。设计院的主要业务骨干都在设计领域工作多年，而对 EPC 项目管理的各个环节经验却不是很丰富。 　　(4)总承包业绩。设计院开展总承包业务初期，缺少该业务的实际业绩，因此在招投标中处于极为不利的地位。 　　3扬长避短开辟新的总承包市场 　　设计院开展总承包业务要顺应市场规律，充分发挥自身的人才技术优势，同时避开施工力量薄弱的环节，以服务业主的理念贯穿项目的始末，寻找总承包市场切入点，积累经验，培养具备总承包管理素质的复合型人才队伍，在具备了施工管理力量后，就可以水到渠成地做EPC工程总承包了。 　　(1)设计院可先进行PMC即工程项目管理承包。 　　PMC工程项目管理承包是指具有相应的资质、人才和经验的工程项目管理承包商，受业主委托，代表业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、融资、招标、选择EPC承包商,以及设计、采购、施工、试运行等整个过程对项目进行全面有效的五大控制（即质量、进度、安全、造价、合同)，确保项目目标的实现。PMC模式可以充分发挥设计院的技术优势和人才优势，参与了施工管理，锻炼了队伍，同时规避了直接进行施工的风险。 　　(2) 设计院可与有经验的施工承包商组成联合体 　　针对特定项目，与有经验的施工承包商组成联合体开展总承包业务，通过联合体间合作机制的科学设计，可以使设计、采购、施工密切配合，无缝衔接，创造了工程价值。同时也锻炼了设计院的总承包管理队伍，树立了总承包业绩，为以后单独开展总承包业务打下基础。 　　4打造适应工程总承包业务的核心竞争力 　　(1) 实施体制与管理创新战略 　　积极探索适合设计院总承包业务的管理体制与运行机制，有效地调动各方面积极性。完成主营业务流程的整合与再造。按照国际工程公司的模式，逐步建立或完善设计院的项目管理体系、报价与估算体系、商务和合同管理系统、设计体系、采购体系、施工管理体系、开车管理体系、成本控制体系、质量管理体系、技