2007年柜组长培训.docVIP

2007年6月份柜组长培训资料 目的：帮助柜组长实现意识的转变，自我完善;为公司储备二级部门负责人。 意识转变：(为什么要转变;转变什么;怎样转变;) ?打比方说我自己; 再比方说以前计划经济下是短缺经济，物资短缺，对质量的认识是只要产品能出厂，可以用，就是合格品。一等品，二等品，等外品，只要能用就可以。就是改变这种观念,有缺陷的产品就是废品时代在变，环境在变，目标也在变，要我们树立积极创新、主动求变的思想观念，?观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是对事实的认识。比方说，时间就是金钱，改变的不是一天24小时，改变的是对时间的认识。??定位的转变：由具体事务型向获取竞争优势型转变（对人力资源管理的先进方法、领导艺术、控制全局的能力以及向更高层次发展等。我们的组长要学会用较多时间去思考问题） B、观念的转变：由以成本管理为中心向以利润管理为中心转变（首先是要有职业经理人的意识，作为公司委派的管理者，你的职责就是抓好管理，按照公司的要求在管理上下功夫，也就是职代会报告中要求的向精细化、系统化迈进，这才是职业化）。 C、管理方式的转变：由以制度管理为本向以人管理为本转变 我们是重百人，我们的转变应围绕公司的企业文化、战略目标、价值观等为中心实现转变。 公司于1992 年经重庆市经济体制改革委员会(1992)51 号文件批准，首次向社会公众发行人民币普通股12,000 万股。 其中：个人股 3000 万股， 于 1996 年在上海证券交易所上市。1997 年公司股票按10 送7 实施送股， 送股后人民币普通股扩大为20400 万股。公司注册资本为人民币20,400 万元。公司全部资产分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。股东的财产与公司的财产是分离的，股东将财产投资公司后，该财产即构成公司的财产，股东不再直接控制和支配这部分财产。同时，公司的财产与股东没有投资到公司的其他财产是没有关系的，即使公司出现资不抵债的情况，股东也只以其对公司的投资额承担责任，不再承担其他的责任。（外层） 物质文化 公司的企业文化 （中间层） 制度文化 （核心层） 精神文化 价值观（以顾客满意度为导向） 服务宗旨等到 战略时期：2006年—2010年（十一五计划） 战略目标：短期创重庆第一；中长期创西部一流的商业连锁企业； 2010年销售120—150亿元；利润2.1——2.4亿元;经营网点155个,经营面积77万平方米.具体地说就是每年要新增3—5个门店，需各级管理人员约500人左右。 提问：认识了公司后个人有何感想 柜组长的位置（矩阵图）由这张图我们看出组长处于“兵头将尾”的地位，是所谓“上面千条线，下面一根针”，高层领导的所有决策、重大战略目标、各项规章制度等都要靠我们的柜组长去理解、执行、具体的贯彻落实。它是一个基层管理的位置，与中高层管理在工作方法及工作技巧上有很大在的不同，在于组长具有很强的“务实”性，要处理很多具体事务。P1清楚了自己的位置，不越位、不揽权，又不缩手缩脚。 柜组长的类型P9、P10、P11 柜组长的职责 （接P3），岗位说明书，（注：展开自查讨论，有未做到岗位说明书上的要求）作为一名现代基层管理者，不仅应具备一定的专业知识与工作的业务技能，还应掌握基本的人力资源管理知识，（人力资源管理起源于20世纪60年代 ，与人事管理区别在于前者视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种包括薪资福利、教育培训、职涯发展等功能，重在对“人”的管理，是由对“人”的培训、评估、开发、利用“人”的潜力等一系列过程体现出我们的管理。）主要包括产品质量、服务质量、劳动用工、奖惩分配等具体事务。抓质量是从抓观念转变开始的。当时一个朋友要买一台冰箱，挑了许多台都有毛病，最后勉强拉走一台，还是有缺陷。他走之后，我派人把库里的4000多台冰箱全部翻箱，发现76台有缺陷的冰箱。摆在车间里，让每一个员工参观，让大家说怎么办？当时一致的看法是：便宜处理给职工。?对员工说：如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，7600台……因此，必须解决这个问题，于是决定砸毁76台冰箱，由责任者亲手砸毁。很多职工砸冰箱的时候流下了眼泪。平常干废了多少产品，没有人去心痛，但亲手砸毁，就感到是非常大的一笔损失，很主，通过这种非常有震撼力的局面，改变了职工对质量的是非标准。由于当时没有质量管理考核体系，承担了全部责任，罚掉全部工资，总工程师罚掉70％工资，而工人只是受到教育，不做任何处罚，但同时也声明一条，今后，谁干坏了谁承担责任，这对干部、职工的思想震动非常大。帮助职工树立起新的人观、价值观、择业观、效益观??企业文化分为三个层次。最外层是物质文化，