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集团预算管控基本模式 　　【摘要】集团预算管控是每个企业集团必须要做的突出的工作，在企业集团中，必须秉着大方位的视角来审视企业集团的财务管控，本文从企业集团的各个视角出发，分析企业集团财务管控的各个方面，最后提出战略规划型企业的三种不同的预算管控模式。 　　【关键词】企业集团 预算管控 管控模式 　　一、全面预算管理是企业集团“公司治理结构” 　　预算管理体现了财务控制权在企业集团范围内的配置，是企业集团董事会、监事会、经理层“共同治理下”的预算管理，公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预算管理关系，集团公司董事会最重要的工作是审批，考核子公司的预算，董事会不干预了公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的行为进行监督，子公司经理层负责单位预算的编制工作，集团公司在此基础上编制总预算，子公司的预算一经批准，就需严格执行，不得随意变更，监事会负责对于子公司的预算执行情况的监督审核。因此说，企业集团的预算管理首先是由企业集团以董事会、监事会、经理层为代表的最高行政管理层介入和推进的预算管理。 　　二、全面预算管理是企业集团内部“全员参与”的预算管理 　　用现代企业理论来解释企业集团的本质，企业集团是“利益相关者缔结的更为复杂的契约”。换言之，奇异集团在追求价值最大化目标的同时，必须注重满足相关者的利益。从这个角度看，企业集团所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正和各种权责利指标落实到企业集团组织的各个层级，从而将预算管理落到实处。从另一个角度讲，赋予所属企业参与预算管理的权利，是为了在企业集团上下形成对预算指标的认同，并增强所属企业为持续改善企业预算而努力的责任感，使其积极性被充分调动起来。 　　三、全面预算管理是“全过程监控”的预算管理 　　对于“全过程”可以从以下两个方面理解。 　　①预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程，涉及整个价值链的全部业务流程的始终。企业集团预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动???是对集团各单位，各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程和结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预算于一身；②预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略有必然的联系；由于预算与企业集团各成员单位的业务流、资金流、信息流、人力资源流相关，从而能有效的实现集团范围内资源的全面，合理配置；由于能够提供实际业绩与预算目标的比较，因而预算是一种预算评价体系和奖惩体系，能够激励各成员单位努力实现组织的目标。 　　在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业集团对子公司的财务监督转化为对预算执行的监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。实行预算管理后，经营者任免，年薪和职工工资都与预算执行挂钩，预算完成的好，经营者的年薪就高，职工的奖金就多，预算完成的不好，经营者就会面临免职或降薪的压力，职工也会面临工资降低或下岗的压力。 　　四、全面预算管理是“全方位评价”的预算管理 　　从预算的具体形式上看，预算既包括财务预算，也包括非财务预算，财务指标与非财务指标的结合实现了预算于战略的有机联系。对于企业集团来讲，战略就是寻求企业集团成功发展的关键因素，战略的有效实施可以诊断、分析、评估、培植和提升企业集团的核心能力。关于全方位的业绩评价即综合业绩评价制度，国外的平衡计分卡对我国业绩评价制度的设计有一定的借鉴意义。平衡计分卡从财务维度、顾客维度、业务流程、学习与成长四个方面全面评价企业的经营业绩。企业集团可以结合自身生产经营的特点设计具体的财务与非财务指标，并进行层层分解与落实，将市场的压力通过预算层层传递给每一个子公司乃至每一位职工。 　　五、战略规划型企业集团-集权预算模式 　　战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：预算导向必须符合母公司产