项目管 理综述【心理激励指导】.pptVIP

新产品研发的四阶段法 欠缺足够的市场调研 管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动 技术与需求脱节 生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试 ，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心 缺乏对产品的推广 生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了 忽略了对时间的重视 这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场 通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因 0 10 20 30 40 50 80 70 60 90 100 2 14 12 10 8 6 4 筛选 和评估 商业机会 分析 开发、测试与报批 商业化推广 可选产品方案数目 项目开发时间百分比 1项成功的产品 典型的新产品开发过程 所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费 企业投入的资源 新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场跟踪步骤 阶段1 阶段2 阶段3 市场商业化推广 产品的开发与测试 项目商业机会分析 目标筛选和评估 阶段4 项目主要步骤 重要决定依据 项目意向 (项目小组领导人) 批准初步评估 (公司项目管理委员会任务) 批准项目初建 (公司项目管理委员会任务) 深度评估 (项目小组任务) 批准项目立项 (公司项目管理委员会任务) 产品开发和产品测试 (产品开发部任务) 批准推广的正式建议 (公司项目管理委员会任务) 生产 正式市场推广 (试验、局部或推广) 市场跟踪 同意项目建立与否的标准 同意项目立项与否的标准 同意新项目市场推广的标准 公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种 议 项目意向 交流意向以初步研究一个建 概念的可行性 无 负责人与上级领导，评估是 否值得进一步评估 项目意向评估 明确“项目是否符合值得建立” 的主要评估标准 在标准决策上统一思想 无 增加在市场中新项目成功的 机会 当某一新项目一致符合条件 时能够很快转到下一阶段 项目初建申请书 将各类资源投入评估新项目 ，保证新项目的目标和成功 标准的明确和一致。 项目初建可行标准 批准新项目转到深度评估阶 段。项目领导小组指派的新 项目小组和小组领导完成项 目立项草案 项目立项申请书 项目管理小组、企业领导和 总经理在新项目成功标准和 基本推广计划上取得一致 项目立项与否标准 基本推广计划 主要实施计划 批准使项目转到市场开发阶段 批准项目生产许可 拨款作资本 建立包装等市场策划要素 实验市场及推广建议 项目管理小组、集团领导和 总经理在新项目上取得一致 市场推广与否标准 最终推广计划 开始推广 开始市场跟踪活动 市场目标确认 为新项目市场定义明白的业 绩标准 无 定义新项目财务上成功的基 本目标 市场跟踪 核实有关销量、利润和支出 预测的假设 完成市场效果评估表 在需要时进行意外计划的执 行 决策文件 目的 评估所需文件 结果 新产品由有想法开始的，神威应鼓励研发人员、营销人员和业务人员积极提供新产品的信息 建立与营销部门、核心分销客户、最终用户的信息渠道，以便及时获得信息反馈 研发部门负责信息筛选和帮助市场部确定新产品目标市场定位 市场 其他部门 销售 产品研发 意向书 参与人员： 任何有建议的人员 研发部项目负责人员 有关部门负责人员 决策结果： 是否同意进行初步评估？ 意向书的建立 项目管理委员会 不同意 同意 项目初建标准 “项目初建可行标准”模板 市场部与研发部一起编写项目建立书，阐述内容： 为什么开发？ 客户需求是什么？ 确定产品类型 初步分析产品的优势—市场潜力 财务部门对产品意向做出初步财务评估：成本、项目周期、费用等 研发部对产品意向作初步的技术评估 初步确定项目立项标准 参与人员： 项目管理委员会领导 研发部项目负责人员 企业外部专家组人员 相关部门负责人员 决策结果： 是否同意项目初建申请？ 新产品项目是否值得利用公司资源来完成深度评估？ 财务 产品研发 批准意向 初步财务评估 项目初建 申请书 项目市场初步评估 市场部 初步评估和项目建立 项目管理委员会 未达初建标准 达到初建标准 项目立项 标准 致： 公司项目管理委员会领导 日期 主题：项目初建申请书－ (项目名称) 项目描述