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供应链同步化实施策略（下） 摘要：供应链作为一个概念和现实存在已远远超出了单一组织的范围。它是一个包括即期收益、组成部分不断重组、适应技术与组织结构等因素不断改进的动态流程。3．同步供应链联合计划的实现大多数联合计划被称为“联合参与”计划。反向物流和供应商库存着重点在于一对一的贸易关系。研究表明，虽然这些策略十分必要，但他不足以提高收益。许多成功者所追求的是联合计划、同步策略和企业之间合作的扩展，这意味着企业可以通过供应链共享销售、生产、市场和流程信息以提高商品的快速流动。这就要求供应链的合作企业重新定位其供应链功能，包括产品分类、库存、信息应用、财务控制、销售预测及物流等方面。为了实施供应链同步化联合计划，企业的生产网络等大的投资项目也需要作出响应的调整。我国目前扩展企业间供应链的联合计划尚处于初始阶段，一些集团企业公司已将供应链的联合应用于资产重组和生产计划领域。研究结果表明，虽然资产重组是公平的，但那些与资产所有权没有直接关系的生产商获得了较高的收益，这表明剩余资源的分配和其它功能还具有一定的潜力。联合计划战术、新产品开发、共享新思维、消费收益计划和联合销售行为代表了联合生产计划。生产商和零售商同时也注意到提高质量效益，了解消费行为，提高供需关系等的重要性，企业联合程度越高，收益就越高。信息共享是这一发展的关键。信息包括库存数据、价格和销售预测。虽然EDI应用广泛，但在生产日程和运输等信息的应用领域有一定的局限性，这阻碍了公司同步供应链联合计划的运行。尽管各个行业企业的策略和机遇不同，但是同步供应链的发展决定了其竞争优势。因此，企业领导者应考虑如何调整组织以适应加入同步供应链新的“流动经济”的创新环境之中。3.1 决策联合当今企业所面临的巨大挑战是适应以消费需求为主导的市场的迅速变化与发展。在制定和执行联合策略之前，确定整体供应链业务和供应链策略是十分重要的，这是同一个供应链联合计划的不同业务领域，两者必须结合起来统筹考虑。设计和运行同步供应链策略要求各组成部分的密切协作，它与强调提高组织内部管理的传统供应链策略不同。同步供应链策略要求多个成员之间的决策联合，它与其它大的变革一样，不仅提高了业务流程，还改革了组织结构、技术路线与环境。一个行业或多个行业、一个大型企业或多个大型企业所选择的供应链联合策略及其切入点必须适合其能力范围，必须考虑企业的实际运行经济实力与组织管理机能。只有建立适应目标供应链可持续发展的创新环境，才能实现该同步供应链价值的增值。企业一旦确定了同步供应链联合策略，就必须确定本企业供应链结构和运行模式。从组织结构的定义看，同步供应链联合策略超越了单一组织的范畴，它将供应链的各企业的组成部分进行流通物流、生产物流、资金流、信息流、业务流、人力流及价值流立体联系起来，形成了理想的同步供应链流程通道，使其创造出数倍的经济效能。3.2 同步供应链结构分析供应链经济分析系统可以检测同步供应链各部分的作用与成本，可以监测企业供应链流程的管理机能。在将检验结果应用于实际运行的过程中，还可以得出供应链企业组合流中的各个组成的优势及缺陷。当该同步供应链与其目标收益相结合进行流程结构重组，可以产生理想的供应链结构。以大型百货零售商为例，通过建立可行性的流程通道和选择产品组合进行分析，总结出几种不同的优化方法，重新确定运输数量和优化物流通道的长度。通过评估内部数据以及贸易伙伴提供的信息，许多项目被列为直接运输商品，其余的项目被列为零担商品。该流程被称作“流动经济”流程，目前已应用与许多行业的供应链物流运行中。设计同步供应链结构时必须考虑的成功因素恰恰是“流动经济”流程的结构设计。一个理想的供应链结构建立的切入点往往是其各个功能环节内部组织的优化。我们必须密切注意该供应链各个参与者的经济能力（其中包括非传统因素），并积极在本行业以外寻求“流动经济”的发展机会。供应链结构的设计应强调供应链运行目标、范围、经济效能的实现等方面。3.3 建立供应链各成员之间的同步关系所有供应链同步化的初始阶段都要求建立不同程度的相互关系，从交易关系到相互影响和相互依靠关系。交易关系不需共享信息和决策，运作较为流畅。相互影响关系要求共享信息、联合计划和决策，这就要求各成员更深层次的联合，相互学习新技术和互相信任等。此时，处于供应链各个运行环节之中的公司群之间的相互界限变得模糊了，而决策、信息、投资和资产的共享变得越来越重要。目前，我国的许多公司正在进行类似改革以适应这一时代的要求。如何建立同步供应链流程的各个组层的相互信任与协作关系，在过去几年我们一直在探讨。因为人为因素和企业文化的关系，建立同步供应链各个企业相互信任关系较为困难。对建立同步供应链的持怀疑态度者认为此概念不可实现，他们认为