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航盛敢和国际汽车电子巨头叫板 深圳航盛电子股份有限公司总经理杨洪 做努力的、有志向的公司--航盛15年发展史 盖世汽车网：航盛电子股份有限公司从1993年成立，到2000年的时候还不是前五，一直到2007年连续三年名列中国汽车电子行业前十大企业，而且是前十名中的唯一民族企业。请简要介绍一下企业的发展历程。 杨洪：航盛电子是1993年成立，今年是企业成立15周年。过去这15年可以分成两个发展阶段：1993年-2000年是第一阶段，第一年的销售收入实现238万元，到2000年刚好突破1亿元；第二个阶段是从2001年到2007年，这个七年时间我们的销售额从1个亿增至20个亿。这两个阶段的跨度都很大。 第一阶段是创业的原始积累阶段，重点是建立生产的主要保障体系，当时整个行业的规模还很小，我们在给其他公司代工的同时自己搞研发、开拓市场，树立自己的品牌，到这一阶段结束时我们在行业内排第二，仅次于当时的徐港电子（即江苏天宝汽车电子有限公司的前身，后被伟世通并购，编者注）。我们在营销创新、质量管理和研发积累方面，当时业务围绕四大微车厂：长安，柳微（五菱）、昌河、哈飞为主，同时兼顾要求较低的商用车类产品。 到1998年前后，我们的产品逐步渗透到轿车领域，第一个（客户）是神龙富康，当时要给神龙汽车配套电子音响也是非常难的，对方要求很高，为了既配合神龙的质量保证体系，又满足进度的要求，同时在性价比方面还能优于竞争对手，我们采取 借船出海的办法，联合韩国的南盛电子（南盛电子曾是韩国现代汽车的OE配套供应商，后因现代汽车有了自己的配套体系--现代电子，南盛在90年代转而侧重做后装车载设备），南盛电子的制造基地在深圳，具备约30年的汽车音响设计制造经验、先进的生产设备和管理能力，我们年初成立了一个50：50的合资企业，到6月份时就拿出了符合神龙要求的产品，当年实现批量供货。神龙给以了很好的反馈，这个产品平台给我们奠定了基础。 由此突破我们逐渐获得了轿车企业的认可。1999年我们又进入了风神汽车的配套系统，风神汽车是东风汽车和日产控股的台湾裕隆汽车的合资企业，也就是东风日产的前身??，那时在台湾裕隆主导下，我们进入了它的高端产品系列，多碟CD/DVD的开发对航盛而言确实是个磨炼。我们用了一年多的时间开发，产品刚出来时我们把价格降到了3200元，比原来产品便宜600多元，而且在功能和式样上都更加丰富，当年我们为东风日产节省了一千多万元的成本，取代原供应商松下电器。在这一年的开发过程中，客户要求很苛刻，当时我们还有一点不理解，觉得这样是不是在故意刁难我们，不想让我们进行供货，但后来完成了整个项目后，我很感激风神汽车--当时裕隆方面在给我们提要求的同时还进行辅导，在最后三个月，我们达到了要求，但又下苦功夫进行改善和提高，把成本降了下来。我的感触是，如果做不到高标准，你的水平就永远上不来，就永远不会被整车厂选中！ 在最初的练内功阶段，原来的神龙和风神汽车这两个轿车厂商都给了航盛机会和指导，我们的技术人员能力有了显著提高，质量保证真正过关，和厂商最终实现了双赢。我们始终坚持这样的理念，那就是一定要使客户满意，为客户创造价值，这样我们企业才有价值。所以客户提出的质量、服务、技术或价格方面的要求，我们都要无条件的创造，去达到甚至超越客户的期望。现在日产从2009年到2013年在亚洲地区的订单（车载娱乐系统产品）基本上都给了航盛。我们现在已经和多家整车厂进行同步开发。 盖世汽车网：第一阶段主要是以汽车音响产品为主？ 杨洪：对，主要是中高端的汽车音响。到了第二阶段，我们从单一的音响产品扩充到车身电子控制集成系统、导航产品等多种汽车电子产品。我们是从航空电子产品转型来的，航空电子与汽车电子有相关性，但保障体系更严。我们从单一产品的专业化，到相关产品的多元化，再到多元产品的专业化。目前我们只选择自己有优势、有能力做的一些产品类型，像倒车雷达、TPMS、安全气囊、ABS等技术要求高的，我们现阶段先暂不碰，等积累了足够的资金、技术和市场网络实力后再去做，再全方位进军汽车电子产业。 第二个阶段也就是2001年到2007年，我们主要是靠创新--体制机制的创新、技术创新和管理的创新。其实销售收入从1亿到20亿并非简单的数量的变化，而是值的变化。从管理模式的转变来看，（销售额）1亿元以下可能就是小企业，用最初期的作坊式管理方式；等到了5亿、10亿，就要用团队的管理方式；再往上到15亿、20亿，可能就要建立企业 文化。管理模式要适应企业规模，所以体制机制的创新是最重要的。原来公司是纯国有企业（中航工第二集团公司属下的一家公司），这样企业所得上交，永远无法积累成长的动力，员工待遇改善、育留人才困难