世界顶级企业喜欢用什么样的人.docVIP

世界頂級企業喜歡用什麽人 世界頂級企業都是在世界上處於領先地位的一流企業，它們的成功很大程度取決於員工的優良素質和條件。爲了保證員工具有優良的素質和條件，他們在選人、聘人、用人時，除了一些共性的要求和條件外，都有各自獨特的要求和標準。 　　GE：青睞有“精力”、有“活力”、有“鋒芒”、兌現承諾的人 　　GE對人的評價有四個標準：一要有對付急劇變化節奏的“精力”；二能“激發活力”，就是有能力使機構興奮起來；三要有“鋒芒”，即有自信去面對棘手的問題，說“是”或“不是”，而不要說“也許”；四是要“實施”，即能兌現承諾，不讓人失望。 　　在這樣的標準下，GE把人分成三等：最好的20%，中間業績良好的70%，最後面的10%。最好的20%要在精神和物質上得到愛惜、培養和獎賞，因爲他們是創造奇迹的人。失去一個這樣的人，是領導的失誤和失職。最好的20%與中間的70%並不是一成不變的，人們總在這兩類之間不斷地流動。但是，在GE看來，最後的那10%往往不會有什麽變化。GE不僅鼓舞、激勵並獎賞最好的20%，還給業績良好的70%打氣加油，讓他們提高進步。 　　GE還永遠以既定的方式換掉那最後10%的人，每年都這樣做。因爲在GE看來，只有這樣，真正的精英才會産生，企業才會興盛。 　　殼牌：注重人際關係能力、分析能力和成就能力的人 　　殼牌是本著“發現我未來老闆”的態度來實施招聘的，他們希望招到的人才將來能管理殼牌公司。殼牌有三個衡量標準：人際關係能力、分析能力、成就欲以及成就能力。 　　人際關係不單純指與人如何相處，更在於能不能與人産生1＋1＞2的效果。人緣好絕不是殼牌所說的人際關係。殼牌的人際關係能力是指是不是尊重他人；是不是理解他人；在與人溝通時，是不是能有效地傾聽對方，並把自己的意見說出來；意見不一致時，是不是能把不同意見綜合，然後得到一個大家都比較滿意的結果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團隊裏面是不是能夠自然成爲領導者，能不能跨越自己影響他人(不是越權，而是善意、建設性的合作與幫助)等等。 　　殼牌的分析思維能力是指一個人對細枝末節的敏感性；是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁資訊中抓住最重要的，並對它進行分析、加工，獲取有用資訊，並得出結論等等。 　　成就欲是一個人事業追求的前提。首先，一個人要有願望成就一番事業，然後才取決於他的成就能力。一個人是不是能清楚地設立自己的目標，然後一步一步有的放矢地去完成；在實現過程中的心理素質，面對壓力時是否能夠堅持得住，能在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，請跟我走，並能夠說服大家等等。 　　曼秀雷敦：重中之重是“誠信” 　　在曼秀雷敦看來，“企業對員工素質的要求，有許多是一致的，比如勤奮、能吃苦、有經驗、會電腦、英語——但最重要的是兩條：誠信和能力。而重中之重是‘誠信’。個人對公司是否誠信，決定了他對公司貢獻的大小和他在公司的發展，企業對消費者是否誠信決定了它的市場命運。”曼秀雷敦把員工分成四類：第一類是“人財”，“人”即“財富”。這類員工有誠信，對企業忠誠；能勝任工作，有創造力，能爲公司帶來財富，要重用。第二類是“人材”，“人”即“木材”。這類員工有誠信，但能力不夠，需要雕琢才成器，經過培養和培訓後可以變成“人財”，可用。第三類是“人才”，有能力，但沒有誠信，他考慮自己的利益比考慮公司的利益更多，關鍵時刻背信棄義，待人處事缺少誠意，不能贏得對方信任，這種人基本不用。第四類是“人裁”，既沒有誠信也沒有能力，自然是被“裁”之列。朗訊：考核硬技巧和軟技巧 　　朗訊是一家産生過11位諾貝爾獎得主的跨國公司。朗訊對於不同的職位，有著不同的要求和標準，但總的來說，朗訊主要是將應聘者的硬技巧和軟技巧作爲擇才的標準。所謂硬技巧，一是看應聘者學的專業與公司的需求是否吻合；二是看應聘者是否有足夠的經驗；三是看應聘者的外語水平是否適合於在跨國公司工作和與國外同行交流。所謂的軟技巧，最主要的是考察應聘者的團隊合作精神和價值觀：能力和願望是否相符，是否具有主動性和進取心，是否具有良好的溝通能力，是否具有獨立發現問題和解決問題的能力，是否具有在壓力下進行有效自我管理的能力等等。 　　微軟：尋找“聰明”人青睞失意者 　　微軟一直在尋找自己需要的“聰明”人，它不限於電腦專業，青睞“失意者”和具有冒險精神的人。而聰明人的含義又很特別。微軟有自己的一套，用來考察人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給應聘者“3388”四個數位，看他能不能在最短的時間內通過加減乘除得出24。還有一些問題，更是“刁鑽古怪”，比如考官會問應聘者“美國有多少加油站”，“上海的計程車産業占上海多少比例”。而這些問題當然不是考應聘者的記憶力和常識，事實上也沒有什麽標準答案，關鍵是考查應聘者分析問題的能力，如何找到一個解決問題的切入點