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民办高校董事会存在问题分析及发展若干建议 　　摘 要：作为一个面向社会办学的独立法人实体，民办高校完善的法人治理结构对自身的发展起重要作用。而作为法人治理结构核心的董事会制度，在民办高校办学实践中呈现出诸多问题。要进一步规范和完善董事会制度，维护民办高校的公益性，应着手建立一种共同治理模式，包括完善有关民办教育法规，引入广泛利益相关者参与治理，加强董事会的内外部监督和创新民办高校产权制度。 　　关键词：民办高校；董事会制度；治理；产权 　　中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）33-0300-02 　　民办高校董事会制度是改革传统高等教育办学、管理、投资体制的重大探索。实践证明，民办高校董事会在提高学校知名度，筹措教育经费，沟通学校与市场的联系等方面，发挥着越来越重要的作用。作为一个面向社会办学的独立法人实体，民办高校应构建一种法人治理结构，即设立的校董事会、监事会、以校长为首的管理层，应该明确各自的职责权限，形成各负其责、协调运行、有效制衡的法人治理结构。其中，董事会制度是该法人治理结构的核心。事实上，在《民办教育促进法》的明确规定下，民办高校大多都选择董事会作为学校的决策机构，但在办学实践中呈现出诸多问题。剖析民办高校董事会中存在的问题及原因，不仅有助于提高对民办高校董事会的认识，更有助于推动民办高校健康稳定的发展。 　　一、民办高校董事会制度存在的主要问题及分析 　　（一）董事会成员的构成问题 　　由于《民办教育促进法》未对民办高校董事会成员的来源、结构及比例做具体规定，使得大部分民办高校董事会成员普遍存在以下两个问题：一是董事会成员中名人化倾向严重。以公有制为主的高教体制下，民办高校的社会认可度低，为了提高知名度，争取更多赞助，疏通学校与方方面面的关系，民办高校董事会在选聘董事时通常选择具有较高社会名望的人担任，如退休的政府官员，公办高校的学术权威等。但名人化也会带来负面影响。如有的年事已高，仅在开学、毕业典礼中出现，或事务繁忙或社会兼职很多，难以真正参与学校的发展。??是“家族化”管理倾向严重。大部分民办高校董事会成员由出资人（举办者）的亲属、朋友等担任，学校进入“家族式”管理的模式。出现这种现象有其合理性，因家庭成员往往是学校合伙的创办者，而我国向来有重视血缘和家族的传统，在学校创办之初，特别需要家庭成员的资金、人力上的支助，而在家族内部亦可以较好地解决信任和利益分配问题，在学校某些重大发展问题上易取得一致。由于民办学校财产权利不明晰，举办者们并不能肯定自己在学校的“财产权利”是否可以被子女继承。此种情况下，安排子女为进入学校管理层从而顺理成章地培养“接班人”，是一种自然的选择。而在此过程中子女接班都需要对学校事务和办学实践有必要的了解，需要在学校逐步建立管理权威。尽管上述现象有其合理一面，但并不意味着“家族式”管理是一种长期行之有效的模式。因为“家族式”管理具有封闭性和排他性，过于重视人际关系，不利于吸引人才，学校内部决策独断，缺乏民主，易走极端，缺乏有效的监督机制和制约机制。从长远的角度和教育的公益性来看[1]，应避免家族化倾向。 　　（二）董事会决策权由董事长独揽，董事会沦为“顾问班子” 　　董事会是民办高校的决策机构。从《民办教育促进法实施条例》的有关规定看，民办高校董事会行使决策权的方式应是集体决策而非个人决策。实践中，许多民办高校董事长由举办者或者举办者代表担任，他们习惯以创办人的身份行使权力，把董事会作为一个咨询机构或顾问班子，董事会的决策权由董事长个人独揽，其他董事一般充当董事长顾问或参谋的角色。 　　董事长个人独揽董事会决策权的决策方式有一定合理性，但是也存在以下两个方面的缺陷。第一，董事长独揽决策权不利于保护民办高校其他利益相关者的利益诉求。第二，董事长独揽决策权不利于保证民办高校的社会公益性。 　　（三）董事会与校长的权力运行缺乏保障 　　《民办教育促进法》虽然分别规定了董事会与校长的权责范围，但关于如何保障校长和董事会的权力运行，并没有操作的细则规范。较为普遍的现象是民办高校董事会权力过大，过多干预学校事务。投资者（或通过董事会）聘用了教育界的名流当校长后，往往在学校办学经费使用、人事评聘、重大事件处理等方面对校长的权限加以限制，以保证其对学校的实际控制，自然是造成校长与董事会之间矛盾加剧，学校的政策无法推行，校长频繁更换，严重地影响了学校的发展。从表面上看，是投资者和校长处理问题时立场不一致造成的。前者基于经济利益的角度考虑，而后者从教育规律的角度出发，引发彼此冲突。如有的民办高校的举办者担心国家政策的变化会对投资前景产生影响，于是想通过各种方法尽快回收投资，而要求校长偏重招生数和在校学生数，忽视生源质量和教育质量；举办各种