XX集团工资与奖金分配方案( 41页).pptVIP

目 录 目 录 目 录 目 录 高层管理人员年薪制 年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对华锦来讲，高层管理者（包括二级单位经营班子成员）适用年薪制，而中基层管理者不实行年薪制。 年薪基数由董事会在聘任时参考职位价值(参见《职位系数表》)经谈判确定。 年薪每月按规定比例(《各类员工薪酬固定部分所占比例》)，发放固定工资。 剩余部分乘以个人年度考核系数，经董事会批准后以年终奖金（该年度奖金从工资总额中提取）形式发放。 年薪 = 月度发放的 基础工资总额 年终浮动工资 （根据绩效确定） + 50% 约50% 100% 调薪方式 职位(职种)1 三级职员 二级职员 一级职员 职位(职种)2 三级职员 二级职员 一级职员 晋级 晋级 职位调整 1.34 1.45 1.62 晋级 晋级 1.45 1.62 1.86 1 2 1 1 1 调薪方式 调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式： 晋级：当员工的任职资格晋升的时候，其技能附加系数进行相应的调整。 职位调整：当员工的能力水平达到其它职位任职能力要求并通过参加竟聘上岗时，其岗位工资系数调整到新任岗位的岗位工资系数。 基础工资系数和效益工资系数比例的调整 基础工资系数的比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩 的紧密程度。在确定了某类员工基础工资系数和效益工资系数的比例后，这 个比例一般是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例应当做一定的调整。比如，当某个岗位的 工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职 位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对基础工 资系数和效益工资系数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工 作性质以及它们与企业经营的关系。 职位价值评估 职位价值评估是建立具有内部公平性的薪酬体系的基础。职位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的过程；它是对组织内部所有职位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对职位相对价值作出判断的过程。 需要任职 者投入： 1- 知识 2- 经验 ... 获得的产 出： 1- 职责 2- ... 投 入 产 出 过 程 投入如何转化为产出： 1- 解决问题的复杂度 2- ... 价值评估的基本逻辑：（解决“评估什么”） 评估 工具 知识与经验 管理诀窍 人际关系技能 知能 思考的环境 思考的挑战 解决问题 行动的自由 影响范围 影响程度 应负职责 职位（职种）价值评估 管理范围 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 知识深度 价值评估指引表 价值评估工具 各职种任职资格标准 xxx职位族任职资格标准 xxx职位说明书 各职位的职位说明书 + 职位（职种）价值评估 示例 XXX XXX XXX XXX 后勤辅助 XXX XXX XXX 操作类 XXX XXX XXX 专业类 XXX XXX 技术类 XXX XXX 管理类 1 2 3 …… …… 15 等级 一、工资与奖金体系设计的原则和思路 二、华锦集团工资与奖金分配现状分析 三、华锦集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议 * 华锦集团 * 华锦集团 XX集团工资与奖金分配方案 一、工资与奖金体系设计的原则和思路 二、华锦集团工资与奖金分配现状分析 三、华锦集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议 本次工资与奖金体系设计所遵循的原则 本次工资与奖金体系的设计将从华锦的经营策略以及现有分配体系存在的问题为出发点，针对战略和问题设计相应的工资奖金分配方案，祛除目前分配体系对实现公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺利实现。 战略与问题导向原则 本次工资与奖金体系设计将遵循 “按能力和绩效付薪”的原则，能力高者（能胜任较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的回报。 基于能力和绩效付薪的原则 工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低工资分配改革对华锦生产经营的负面影响，新的工资和奖金分配体系的设计将充分考虑华锦的实际情况，把握平稳过渡的原则。 平稳原则 本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标 内部公平 外部公平 激励 效率 途径 职位价值 评价 技能、贡献定酬 市场比较 能力定酬