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IT项目成本管理与项目管理者关系 　　摘 要：现在不管是一个组织或一个企业都认为信息化对企业业务的支撑是不可或缺的，随着IT项目服务的范围、用户数量的增加，企业信息化成本居高不下。从而导致企业IT项目成本增长迅猛，经常出现超项目预算的情况，所以对IT项目的成本管理真真切切地是现代企业在当前市场和业务要求下需要迫切解决的问题。笔者就了IT项目成本管理的过程和项目主要管理者之间的关系，成本控制方法和策略进行分析和探讨。 　　关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者 　　一、什么是IT项目成本管理 　　IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示： 　　项目成本管理的主要过程制定资源计划- 　　决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。 　　制定预算- 　　估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。 　　制定预算- 　　将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。 　　控制风险和成本 　　控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。 　　二、资源计划制定 　　资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。 　　其中特别是对专家判断这个工具： 　　拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的??行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的项目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。 　　三、成本估算 　　成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS = 　　资源需求/资源率 = 　　活动工期估计 = 　　会计科目 = 　　识别的风险 = 　　历史信息 = 　　成本估算 = 　　（估算工具与技术） 　　成本估算 　　支持细节 　　成本管理计划 　　成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。 　　同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。 　　尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点： 　　一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。 　　二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。 　　三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。 　　四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。 　　四、成本预算 　　成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。 　　成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机