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组织管理控制四个杠杆 　　管理控制系统（MCS）是我们这些年学术研究与教学课程的主要领域。西方学者们已就如何更有效地实施组织设计与管理控制进行了较为充分的研究分析，已经产生了一批极具影响力的学术主张。 　　例如，齐默尔曼（Zimmerman）认为所有组织都必须建立起三个体系，即分派决策权的体系、衡量经营业绩的体系和根据经营业绩进行奖惩的体系。而这三个体系便构成了企业组织结构的全部内容。 　　罗伯特.N.安东尼（Robert N.Anthony）在《管理控制系统》一书中明确，对于公司控制，根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，公司的组织结构可划分为三种模式：战略规划型、战略控制型和财务控制型。在三种形式中，最集权化的组织形式是战略规划型，而最少集权化、最少组织成本的类型则是财务控制型。不同公司战略决定组织结构和管理控制的内容不同。他相信，无关多元化的高层管理者的专长在于财务；无关多元化经营公司的总部应该更加放权，经营独立业务单元应该有权制定战略核心和经营决策；相对于单一行业，经营无关多元化的公司更应该高度重视预算的作用，在业绩评价方面应更加重视财务或客观标准，更加关注业务单元自身的业绩。 　　乌奇（Ouchi）认为，按照不同的机制来分，控制可以分为正式和社会（非正式）控制。正式控制一般包括企业的规则制度、治理结构、工作流程、信息系统、责任体系、人事制度、预算制度、绩效管理制度等可见的客观的控制机制。这些控制机制包含结果控制（要求员工达到实现特定的结果）和行为控制（对于员工的行为和决策做出实时监控）。 社会控制或非正式控制（clan control）包括非书面的政策，企业的文化，共同的价值、信念和行为模式，共同的目标和战略，关系网络。 　　但是，这方面最为杰出的学者一定是哈佛商学院会计学与控制系教授罗伯特 · 西蒙斯（Robert Simons），他写作出版了一系列的相关著作，如《计划、控制与不确定性》（Planning， control and uncertainty，1987）；《实施战略的业绩评价与控制系统 》（Performance measurement and control systems for implementing strategies，2000）等；在《组织设计杠杆：管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》（Levers Of Organization Design： How Managers Use Accountability Systems）一书中，作者阐明了管理者如何能以确保战略执行成功的方式，利用这些因素去调节组织设计的四个杠杆并使之协调一致。 　　组织设计的四个杠杆 　　组织设计的四个杠杆是：一、单位结构，即将个人进行分组并以最便于为主要顾客提供服务的方式设计他们的工作任务；二、诊断控制系统，即利用评价和激励系统去管理责任制；三、互动网络，即促进人际互动和信息流动的机制；四、 共同责任，即保证适当的人在适当的职位。西蒙斯认为，管理控制系统（MCS）实际上对任何大型企业战略的成功实施，尤其是在不确定性战略环境下具有极其重要的决定作用。不过本文主要评述他的《控制杠杆：管理者如何使用创新型的控制系统驱动战略变革》（ Levers of Control： How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal， 1995）一书。在书中，西蒙斯首先提出了管理控制框架，着眼于实现组织在战略实施过程中的两种目标，即变革创新和目标约束。该书将组织的管理控制分为不同目的但又相互关联的信念控制、边界控制、诊断控制和交互控制的四个杠杆。 　　管理控制实践的全新视角 　　西蒙斯《控制杠杆：管理者如何使用创新型的控制系统驱动战略变革》架构性提出了管理控制框架，包含了信念控制、边界控制、诊断控制和交互控制的四个杠杆，着眼于实现组织在战略实施过程中两种不可或缺又相互冲突的目的，即战略变革创新（适应变化环境、组织学习与管理变革）和目标责任约束（遵循企业制度、强调达成既定业绩目标），一个组织完全可以通过管理控制系统的综合利用来协同这两种目标。该框架内前三个杠杆执行传统的控制功能，包括明确组织的目标和理念、确立行为边界、依据个人业绩进行奖励或惩罚等，而第四个交互控制杠杆用于追踪战略的不确定性并触发新的学习活动以对不断变化的环境做出适应性调整。交互控制的提出颠覆了有关控制的传统观念，认为控制不再仅仅表现为对某一目标或规则的遵守、合规或固定的控制等，它可以是行为驱动过程（action-driven process），从而成为组织学习与组织信任的重要手段。下面分别说明这四个杠杠的管理实践提升与理论创新的启示 　　边界或禁