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塑造组织能力 经历了连续十年的快速增长，今天的华润需要由重点关注规模增长转向关注组织能力的塑造。着眼于未来的可持续发展，华润应该成为一个文化引领、人才驱动的组织，应该是客户导向、卓越运营的组织，应该是不断反思、勇于创新的组织。这是一个非常具有挑战性的目标。要打造这样的组织，要求我们在文化建设、人才发展、客户关系、运营管理等方面不断调整和优化，而最基础、也是最重要的，应该是持续地塑造以不断反思和创新为核心要素的组织能力。应该看到，华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。华润集团要实现自己的庄严使命，在主营行业成为有竞争力和领导地位的优秀国企，经理人必须关注组织能力的持续塑造。反思华润过去十年的转型和发展过程，为什么电力能够从无到有、从小到大，成为带动集团增长的核心驱动器？为什么置地能够通过重组，发生脱胎换骨的变化？为什么水泥能够从当年的亏损数亿、艰难退市，到今天成功重返资本市场，再现荣光？为什么燃气能够用几年的时间，开疆拓土，迈入快速增长的良性发展轨道？而在同样的大环境下，有的企业却步履艰难、裹足不前？同样是整合内部，有的行业就整合得不好，甚至每况愈下？仅仅是因为前者