杜邦CEO王剑跨国企业华“转型”.docVIP

杜邦CEO王剑：跨国企业在华“转型” ?王剑：大家早上好，我的切入角度会是从外资的角度。我是以杜邦280年的发展为例来讲的。杜邦公司是世界500强里面历史最悠久的公司，当初的话是成立在美国，是只有一家工厂，一种产品就是黑火药。之后的话杜邦公司不停的发展拓展到其他领域。今天的杜邦公司销售收入是300亿美金的规模，我们有5万多种产品，在一个400、500强企业里面名列前茅。 杜邦公司在280年的历史长河里面企业价值观一直没有变，安全与健康、保护环境，遵守最高职业，尊重他人。这是杜邦公司280年发展的轨迹，大家看到我们正在进入第3个百年。第一个百年我们以火药为主，在第二个百年我们看到人们生活的发展和物质水平的需求。世界上很多重要的科技发明都是在这个时代诞生的，是由杜邦公司来产生的。大家所熟知的很多东西都是在杜邦公司实验室里面产生。另外的话，杜邦公司在这个过程当中也有很多诺贝尔奖获得者。 第三个百年我们把我们的竞争力转向一些新兴的科技当中。在杜邦公司发展的过程当中有一样东西我们是非常非常注重的，就是紧跟时代的潮流。杜邦公司在2000年我们就已经把可持续发展作为使命，事实上这个有两个方面的含义，一个是我们在自己的经营环境当中减少活动给环境留下的“印迹”。另外的话，在新的可持续发展的使命当中，在2000年我们将可持续发展延伸到商业模式，包括我们所有的销售和运作，形成一个真正可持续发展的链条。比如说我们在环保方面的研发收入要翻一番，包括从低碳产品方面获得20亿美金的收入。成为我们在可持续发展方面的一个重要的目标，同时贯穿所有的商业的模块，并且带动我们的客户供应商一起可持续发展的。 刚才我谈到杜邦公司在300年历程当中经过了转型，这当中目前我们看到的发展趋势在粮食生产方面有很大的需求，同时的话降低了化石燃料的依赖，保护生命和环境。中国市场作为新兴市场中非常重要的组成部分也是我们看到这个大趋势里面应该抓住的机遇。加强以客户为中心，如果我们谈到新兴市场，如果来到中国我们是一个本土化的企业，在组织决策方面更加贴近客户的需求。并且杜邦公司的产品涉及很多不同的领域，不同的领域有不同的特点，作为一个跨国公司应该能够有效的进行我们业务的发展。同时在生产力方面进行持续的提升。 刚才是一个简单的介绍，杜邦公司在进入到3个百年当中我们进行了数字转型，紧随社会发展的大趋势能够前瞻性的因为公司战略调整。我们谈一下杜邦公司来到中国的发展情况，杜邦公司是改革开放最早进入中国的企业。杜邦公司在1974年以后就来到了中国，在中国的话杜邦公司是第一个设立独资公司的企业，也是第一家在中国设计合资公司的企业。我们当时在设计这方面企业的时候，实际上中国法这样方面的法律还不健全。 我们正式在中国运营了26年了，我们的足迹是遍布中国的各个地方，员工接近6500人左右。杜邦公司在中国的发展经历了几个历程，第一个历程我们重返大陆的是1974年，我们是以一个贸易的形式出现的。中国把一些需求带到美国，杜邦公司也是通过这样的方式，一开始是通过贸易进来的。杜邦公司在国家的导向之下可以进行一些贸易的谈判，之后的话到80年代初的时候我们设立了自己的分销网络，同时中国需要技术，我们就进行了技术转让，办了一些合资公司。在2005年开始，我们在中国正式设立全球第三大研究中心，开始自主研发一些高端产品，并且加大市场营销跟研发互动方面的一些营销。杜邦公司在中国的发展也是实现了数次的转型，我们也是形成一个以面向市场为导向的研发和市场的互动来推动我们在本地研发的发展。在本地的研发不仅仅是一个运动科学的发展，也是很多领域能够起到世界级科技研究中心的地位。 杜邦公司这是进入中国以来的发展曲线，基本上我们是以两位数的形式发展的，这个是一个成功的经历。我们自己的体会有一个成功因素，首先一个方面，杜邦公司充分考虑到本土化的要素。这一个方面是要真正了解中国的市场，中国经济的发展。 另外，中国的杜邦公司是由本土的领导人领导的。杜邦公司培养本地的领导人担任重要的岗位。杜邦公司还能够整合业务流程，使所有的业务流程为我们在中国的发展而服务。我们也意识到杜邦公司在全球90多个国家运作，我们必须要具有速度、灵活性才能面对市场的变化。 我们在防护科技方面也是为众多的企业提供了方案。在所有这些领域当中，杜邦公司不是第一名就是第二名。精简了组织带给我们的是更加贴近了市场。另外，在这个过程当中我们要发挥整体的实力，在中国要发挥一个整体的协作必须在内部加强一些沟通和协作的流程。所以在应对中国市场的需求，是在可替代能源方面有怎么样的一个可替代的举措。在中国我们有几个关注点，第一个是太阳能等等。针对行业性的发展我们也做了一些专项的调整。使我们从业务的层面术业有专攻，这里面非常重要的一点就是市场营销和销售与研发的紧密结合。我们的研发人员跟销售人员经常会在