销售考核的关注点.docVIP

　　不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈——参与各方都在努力探询对方的底线。设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策．而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素? 　　辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事： 　　——从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。 　　——从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。 　　——从管理层的角度．则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题：而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。 　　同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么? 　　现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于。销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。 　　实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。 　　事实上，考核销售部门时。不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来。通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面： 　　 　　关注一　销售目标的专注性 　　 　　每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要“达成”此目标，同时也就意味着“放弃”彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着“放弃”彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”。看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。 　　图1为通常情况下销售活动所能达到的六个目标。 　　 　　实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。 　　再比如。在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。 　　很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区： 　　◆遍地开花——千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。 　　◆盲目比较——不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照搬必然带来“水土不服”。 　　比较现实的做法是，根据企业的发展阶段和整体发展速度，确定年度市场目标。当然，具体到每个企业，不可能是单一目标，但在某个具体阶段，必然是以某一个目标为核心，辅以其他目标。销售考核体系的设计要始终渗透这个思想，要重拳击向有效目标，而不是“遍地开花”。有时候，越是追求目标的多元化，希望每一个方面都做好，反而分散了考核的指向与效度。结果是本该做好的也没有做好。 　　 　　关注二　行业差异对销售考核模式的影响 　　 　　众所周知，销售矿泉水与销售楼盘肯定需要采用不同的方式，但这种不同如何落实在考核方式上呢? 　　我们可以用图2对销售业务进行细分。其中：纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”，或者说“大客户比率”。说得更直接一些：贵公司的产品或服务主要是卖给大客户，还是散户?横向的维度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些：贵公司的销售工作有多少技术含量? 　　 　　按照两个维度，我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式。考核应兼顾过程和结果；若公司产品的技