第十组平记分卡.pptVIP

平衡记分卡（Balanced Score Card ） 小组成员：杜超文、孙慧、李洁娜、黄英 来源背景 创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert?S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David?P·Norton) 核心思想 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。 之所以称其为平衡记分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主管评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 最简单的逻辑形式 假如我们用适合的人（发展的角度）， 做恰当的事（流程角度）。 那么客户就会非常高兴（客户角度）， 我们就会保持和发展更多的业务（财务角度）。 ——《绩效驱动因素》 BSC的测评作用 测评指标的指导作用 对财务指标的思考 财务指标的不尽如人意来自： 财务指标一般反映过去的情况 无法对正在进行的活动进行评价 改善状况的建议 结合其他相关指标 找出财务指标与日常业务行为的关系 BSC观察企业的四个方面 由远景到战略因素 由战略因素到战略目标 战略目标到BSC测评法 业绩衡量指标体系 计划目标与战略目标挂钩 管理层和员工必须愿意一起制定目标 目标应该是长期和短期并存，切可量化和可测量 预期的结果应该在员工的控制之中，但差距不能太大 每一个层次上的目标必须保持一致 管理层和员工必须对目标进行回顾和评价 实施、反馈和调整、修正 制定《绩效考核——工作计划表》，将员工绩效考核内容记录下来，作为以后绩效考核的依据。 在实施过程中管理层要及时有效地检查监督，并根据内外情况的变化了，做出合理的调整。企业应建立畅通的反馈渠道，使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。 BSC的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于计划目标 能有效将组织计划转化为组织各层的绩效指标和行动 有利于各级员工对组织目标和计划的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 提高组织整体管理水平 BSC的缺点 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度 工作量极大。在对于计划的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担 不适于个人。相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面 BSC应用 高层领导团队——总体上把握企业计划 中层管理团队——贯彻到企业的各个职能领域中，对计划执行结果作出正式总结和报告 基层团队——把计划与工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通 案例 要使公司的平衡记分卡具有可操作性，还需要把它们细化成大家都认可的目标值和行动计划，这些内容被称为关键成功因素(KSF)、 关键绩效指标(KPI)、目标值和行动计划。 爱立信公司的平衡记分卡 谢谢！ * * 业绩评价领先的12家公司 平衡记分卡 1992年 为期一年的项目研究 顾客角度 内部业务 创新与学习 BSC测评 财务指标 财务指标的提升 传统的测评体系 企业整体的提升 测评指标 目标 财务角度 我们怎样满足股东？ 测评指标 目标 内部业务角度 我们必须擅长什么？ 测评指标 目标 创新与学习角度 我们能否继续提高并创造价值？ 测评指标 目标 顾客角度 顾客怎样看我们？ 远 景 作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。 将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素 战略因素 超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期 财 务 资本报酬率 现金流 项目赢利性 业绩可靠性 顾 客 竞争性的价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 发 展 持续的改进 产品和服务创新 得到授权的员工 塑造顾客需要 质量服务 安全/损失控制 良好的项目管理 内 部 战略因素 顾客角度 价格指数 顾客排名调查 市场份额 创新与学习角度 新产品收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益 内部业务角度 与顾客讨论新 工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期 使用资本报酬率 现金流 项目赢利性 财务角度 提供新服务收入的比例 员工满意度 改善提高效率指标 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 人均创收 员工建议数 新产品上市的时间 新产品收入所占比例