汽车S店售后服务日常业务管理培训教程.ppt

互动讨论： 引导学员发表意见，大致有哪些因素会导致服务站营收产值下降，而产生营运困难的状况？ 讲师说明： 向学员介绍说明涉及服务成本的主要关键项目、其对应的相关评量KPI，以及相对应的岗位，让学员了解这些相关内容将在后续哪些模块进行详尽解说，并在相应课程中进行探讨，释疑解惑。 Q：关于服务部门的损益计算与管理还有哪些需注意的事项？ * * * * 重要性 紧急性 高 高 低 服务经理的一天 时间管理 专案事项 周待办事项清单 日待办事项清单 时间管理的步骤 列出待办事项清单 区分待办事项清单 时间管理（续） 服务经理的一天 决定该做的事 短期内有时间上的压力 去做它可以得到很大成效 不去做它对你影响很深远 列入时程安排表内 从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事 摒除任何可能阻碍你计划的事件 充分授权 时间管理（续） 常规报表管理 常规报表管理 Q：您认为下列类别应有哪些管理报表提供？其内容及功能如何？ 维修营业类 客户关系类 服务流程类 维修质量类 服务经理应掌握的报表 常规报表管理 经营管理报表 客户关系管理报表 服务流程管理报表 维修质量管理报表 运营报表（M） 单位财务及人员情况月报表（M） 年营业分析表 损益表（M） 零件库存金额、项次、周转率、供应率表 召回专案执行管控表 质量担保统计分析表 客户未回厂接触表 有效客户分析表 客户流失统计分析表 客户投诉统计分析表 电话跟踪回访统计表 电话跟踪回访周报表（M） 电话跟踪回访月报表（M） 用户管理表（M） 客户预约统计分析表（M） 车辆进厂流量统计表 车辆作业进度管理卡 维修进度看板 个人绩效看板 日常维修质量管理报表 内部培训日志 内部培训月度计划 OJT培训记录表（M） 培训成效评估表 员工培训记录表 维修单（工单）点检表 维修过程抽检单 未修故障或疑难问题点追踪表 特殊故障案例记录表 返修（工）车辆处理记录表 维修品管月报表 返工（修）周分析表 返修车辆统计月报表 返工（修）台数年统计分析表 日常维修质量管理 – 设备工具 设备管理帐卡 日常维修质量管理 – 设备工具 工具借用记录 它是： 服务站的重要资产 各式报表产生的依据 服务站责任划分的依据 售后服务跟踪的主要参考资料 服务站不断改进的依据 Q：为什么要做工单分析？ 因为它能评核： 服务顾问的销售能力 车间的效率 备件的供应能力 工单分析 服务经理的一天 工单分析的原则 每日必须完成 预定交车时间是否有延迟 车单价是否合理 有新增或特殊活动时增加抽检比例 质检人员与该签名的工作人员是否有签名 工单填写是否正常 工单分析（续） 常规报表 日报表 月报表 业务部门应产生的报表 车辆进厂流量管制表 客户投诉统计与分析表 客户投诉案例 产品质量信息反馈 保修索赔应产生的报表 保修项目统计与分析 质量跟踪应产生的报表 客户流失统计分析表 客户预约统计表 客户未回厂统计 服务经理应掌握的报表 服务经理的一天 至本日目标达成——车、钱 日报表 工单内容 服务顾问的态度与技巧 应提醒客户的话术 日常业务考核表 保修的件数与统计分析 预约客户的情形 回访的情形 是否有抱怨的客户 是否有被冷落的客户 客户流失情形 作业管理显示板 业务部门查核的重点 走动式管理概述 走动式管理 走动式管理（MBWA），最初是由管理学者帕斯卡尔（R. Pascale）所提出的动态式管理。 主要是解决企业内部信息无法充分流通的常见问题，希望藉由MBWA的运作能够将企业主的经营理念立刻化为行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是让经理人更为耳聪目明，走入现场倾听员工心声与发掘员工需求。 走动式管理概述 企业由此理论衍生出走动式管理是一种加强企业主管、员工以及顾客三方面沟通的方式 深入现场的管理，才能切实掌握经营的关键时刻，并且与顾客、员工保持经常接触，进而刺激及教育员工有关公司的核心价值。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿，顾客需要什么 通过MBWA的管理方式，不仅让内部信息更为流通，也拉近了管理者与员工之间的距离 走动式管理 走动式管理操作要点 查核分类重点 维修作业流程（预约、接待、诊断、派工、维修作业、交车、跟踪） 车间维修品质与效益（人力调配、技术修护、疑难处理、效益进度） 交车效益与交车品质（客户结帐交车情形、数量、留滞车辆） 管理维修看板（维修进度、车辆异常处理、客户反应） 客户应对与问题处理（客户交流、客户投诉、客户问题处理） 走动式管理 走动式管理操作要点 财务结算配合的重点 结帐的时间 结算人员是否保持微笑 解释维修内容 解释费用内容 结算单据是否摆放整齐后才交给顾客 走动式管理 Q：车辆进厂高峰时段最常发生的问题： 客户因等待时间太长而不满意 服务顾问容易