酒店员工理四招鲜.docVIP

什么时候酒店的员工都是不可替代的财富，甚至和预言恰恰相反，当科技越进步的时候，越发凸显了员工的重要意义。作为人力资源紧张和行业整体人员素质不高交集的酒店业，留住优秀员工、长期保持员工的工作激情和加强自身开发员工资源的能力是当务之急，这些工作不能依靠老法子一成不变，要创新，要用新的思想理念去进行员工管理。 创新第一招：在因人设岗和因事设岗间转换。长期以来一说人力资源的岗位设置，异口同声坚持原则就是“因事设岗”。我以为这个原则要辩证的看。中国长期习惯于“人治”的思想，人治并没有什么不对，关键是最终目的能不能达到。酒店行业是人力堆集的行业，可以说，有时做什么事不仅仅看是用什么方法，还要看这件事是由谁来倡导做。非权力的影响对服务进步和组织变革有更大的作用。因此，根据不同阶段的需求，酒店行业不能单纯的追求“因事设岗”，而是可以“因人设岗”，两种方式可以转换，而不是绝对的对立。 创新第二招：评选优秀的比例必须达到70％以上。长期以来，酒店的绩效考核或是总结评奖的时候，优秀的比例一般都在15％以内，而且大多按照部门人数进行比例分配。这种做法似乎成了行业的惯例，得到了广泛的认同。但是我想问的是：绩效考核的目的是什么？是激励大多数员工，而不是孤立少数员工，更不是为了人力成本的控制，它重在激励而非控制，它重在长远而非单一事端，它应引导酒店形成一种正向的企业文化而不是加剧各种分类标准之下小集团的差距。评选结果应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数，证明这才是企业要倡导的方向。 创新第三招：业绩最佳时着手调整。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，但总是“月圆则亏”，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以二至三年为宜。前三年员工要掌握岗位技能并熟练运用，绩效反而最高，以后随着挑战性的降低，工作效能反而也难以被激发。所以适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。 创新第四招：专业化和综合化两手都要硬。很多酒店一味的强调员工的专业化，错了吗？没有。但是很多酒店在员工专业化提升的同时发现用人数量反而更多或者服务质量反而整体有所下降。为什么？因为专业化分工可以提高操作者个人的工作效率，但是是以更加依赖服务系统中的他人为代价的。也就是说，专业化分工很难保证在员工绩效提高时向他解释因为酒店整体绩效并未提高所以不能向他支付更有竞争力的工资，这在现阶段是一个无法解决的矛盾。我们来看综合化，也就是“万能工”概念。综合化在现在酒店行业里实施呼声已久，可是一直没有太好的效果，因为我们忽略了综合化的重要基础之一就是酒店组织必须扁平化，这和专业化分工是矛盾的，我们发现我们的岗位越来越多，我们的层级巧立名目，但是我们的对客服务效率并未提升。那么我们何去何从？这是“进”和“退”的哲学，不要认为某些东西前进了，某些东西就必然退步，可能是共同进步，可能是共同退步。我们在酒店的后勤保障服务职能部门倡导综合化，但是具体对客部门倡导专业化，但是对客部门要采取轮岗制。轮岗应是强制的，短期成本有可能上升，但是再次提醒大家不要忘记我们的目的是为了对客系统的效率提升。同时在具体操作方面要注意轮岗的频率和效果评估，通常以1年为限。 企业现在的人力资源管理工作越来越具挑战性。而这其中，一批“80后员工”的管理更是让人力资源管理者头疼。“80后员工”将成为企业的主力军，他们思维新颖，充满活力，但是同时团队的思想比较淡漠，崇尚个体和个性，对一些制度嗤之以鼻，不屑服从。这些都为如何更好的激发“80后员工”的工作绩效提出了更大的挑战。 根据我在不同企业与“80后员工”的接触，并且推行了不同的人力政策来看，我个人认为，管理“80后员工”可以从如下几个大的方面进行： 一、 必须形成企业高层、中层和基层管理者的激发合力。 1、 高层要清晰地描绘企业发展的蓝图。企业的战略是什么？ 能不能吸引年轻人？从而让他们超越一般的工作需求而为某种理想工作？这是企业的高层应该清晰描绘的事情。任何一个伟大的企业都有一个超越了赚钱目的的境界：迪斯尼是创造快乐，海尔是以民族工业为己任，那么我们的企业呢？如果没有这个境界，就不能吸引心存壮志的“80后员工”。同时在这个蓝图之后，企业的长期规划、中短期规划应该明确并且有可实现性。这样才能让“80后员工”为企业而奋斗，并同时感受到自身和企业共成长的希望。北京眉州东坡酒楼把“争做川菜第一品牌”作为企业的奋斗目标，同时描绘了“为世界人民做饭”的朴实却又不失豪气的蓝图，然后在2006年4月通过国际化标准组织的ISO9000质量管理体系认证，接着实现了和美国跨国大型食品集团荷美尔公司的合作，一步步地向自己的目标迈进。 正是这种超越了单纯盈利的