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结合实例说明企业为什么要采取和如何采取差异化竞争策略。 差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 　　为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑1、源于消费者需求2避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。　非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 　　娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。 　　非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。 　　对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。 非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。新品跟进　　近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料，包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%。 　　在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。 　　顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能