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零售企业如何从供应链中找利润 深圳市它山石企业管理咨询有限公司：聂汶 零售行业一直以来都属于劳动密集型的行业，近几年大多数零售行业的企业都面临着同一个问题，就是销售额也在增长，但是净利润却逐年下降，这里除了宏观经济中通胀的因素外，还有企业对于零售的盈利模式一直在延续着传统的商业模式，主要盈利方式就是赚取商品中间差价。但是近几年由于原材料，大宗商品的价格不断上涨，接着生产商成本上升，导致零售商进货价也不断提高。当这一价格的连锁反应通过零售市场反映到市场上时，人们不断在抱怨着物价上涨，殊不知在这个供应链上的零售商也是苦不堪言。 最近在项目上和一些企业负责人在谈及这一问题时，他们经常会抱怨，用工成本在上升，房租水电，管理费用都在逐年增加，这对于本来就微利的零售行业来说，稍有不慎，就会陷入亏损的境地。我给予他们的建议就是，在竞争日益激烈当下，企业要有意识“从供应链中去找利润”。 在供应链管理中有一个著名的“软三元”理论，假设产品生产成本是一元，而市场零售价是四元。在激烈的市场竞争下，多数产品的制造成本已经很难降低了，这时我们的零售商应该从设计，运输，信息管理等环节去考虑，千万不要以为在商场收货之前的环节都与自己无关，因为在这中间环节里的“软三元”成本中，我们可以有更多的机会去寻找利润。 ??供应链管理优化简单讲就是在满足客户需求的前提下，尽可能地降低成本。我们可以看看供应链的发展模式： （图一） 在图一中，我们可以看到，顾客需求是拉动整个供应链的原动力；为了满足客户的需求，在供应链上的相关企业需要达到高度的作业，才能让整个供应链高效运作起来；但是实际操作却是非常难，它还需要不断地创新和调整。在供应链上，每一个企业都有自己的核心业务和利益，那么供应链的整合必须在链上找到一个核心企业，它将是整个供应链的协调者，它所考虑的不仅仅是自身企业的利益，而应该是整个供应链的的竞争力。未来零售业的竞争，已不仅仅是零售商之间的竞争，而必然是供应链与供应链之间的竞争。这就要求未来的供应链上的企业之间必须建立高度的信任和默契。零售企业作为与终端客户最接近的链上成员单位，往往在整个供应链中承担着协调者得角色，因为它所收到的信息是直接来自于顾客的。 目前在零售行业中，将供应链管理运用到极致的标杆企业应该是沃尔玛，我们可以来看一下沃尔玛在供应链整合中采取了整合的措施： 顾客消费习惯研究 作为零售商之所以能够在零售的供应链中充当协调者的角色，主要就是因为他们拥有终端客户，他们最了解市场，了解顾客的消费模式，通过对客户的购物篮分析和消费行为研究，零售商能够快速得到市场的讯息；通过共享的信息系统，零售商将该讯息快速传递给上游的供应商或者生产商，让他们能够提供顾客所需要的商品。供应链的快速反应体现在一种时效性，因为当顾客的需求无法得到满足时，他们会寻求其他替代品，这会导致生产出的商品可能会滞销。 沃尔玛在品类管理方面与各个供应商之间建立了长期的合作关系，他们在不同的商品品类里都由该品类最强的供应商帮助他们做品类管理，因为作为该品类的领导者，这些供应商对于行业的分析和市场的研究会更加专业，沃尔玛会将自己的该品类销售数据交给品类管理供应商进行分析，双方通过数据和信息的交换，可以将商品的管理更加贴近客户的需求，产生更大的价值。 总仓配送与门店配送相结合模式 目前在零售行业里面，配送方式有两种，就是“总仓+门店”和“直送门店”的模式，例如沃尔玛就属于“总仓+门店”模式的代表，而家乐福就是“直送门店”模式的代表，这两种模式各有优缺点。零售企业应该在不同的规模下，根据自己的实际情况采取不同的配送模式，才能够将成本降到最低。 沃尔玛在进入中国市场的初期，就建立起了高规格的企业内部物流配送体系，这种模式在门店数量达不到一定规模的时候，意味着高成本运作，这也造成沃尔玛在很长一段时间内处于亏损状态；但是这种模式随着沃尔玛在中国门店数量的上升，它的优势日渐体现，特别是很多供应商受益于该物流配送模式。试想一个企业如果仅凭自己一家的货品配送到全国各地的沃尔玛门店，在当下国内物流成本高企不下的情况下，运输成本根本无法承担；但是通过沃尔玛内部的物流系统，该供应商只需要在合同中支付一定百分比的物流费，就可以随着沃尔玛物流系统配送到全国各地。目前沃尔玛已经完成了在国内配送中心的战略布局，在东西南北各设立了一个配送仓，以此来发挥区域优势，覆盖全国的门店。 沃尔玛除了总仓配送外，对于一些生鲜，冷冻冷藏产品，他们更倾向于由当地供应商直送门店。因为冷链的配送成本是非常高的，如果发挥当地供应商的优势，既保证了产品的品质，又能快速多次供应，降低企业运作成本和门店库存。对于不同的商品采取不同的配送方式是沃尔玛在实践中不断摸索出来的，也是让企业内部的配送成本不断降低的一种探索。 供应