案例01-02福特的人才观.doc

福特的人才观 【一】案例背景 亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。为了鼓励员工参与决策，公司还特别制订了《雇员参与计划》，为了更好地实施该计划，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。 1、团结一致共建福特 70年代到90年代，日本汽车大举进攻美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业中最大的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时，工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和员工的承诺。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。 （1）尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，也贯穿于企业领导的思想。“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。”那应该怎样才算是尊重每一位员工呢？福特公司是这样做的：要使职工真正地感到自己是重要的、要认真倾听职工意见、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。 （2）全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。 2、造就新一代汽车工人 由于福特公司注意网罗受过高教育的人员，因此其受过高等教育的新工人比例呈现上升的趋势：上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，这都高出原有的比例。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，以保证质量，并重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。 （案例来源：转载于/bjpd_bjwq/2003-10/13/content_1077328.htm，2003-10-13，原案例名为“福特汽车公司的人员管理”，案例原作者的相关信息无法得知。） 【二】案例讨论题 1、请分析福特汽车公司在人力资源管理上有哪些好的做法？ 2、请分析福特汽车公司的做法符合人力资源管理的哪些基本原理和理念？ 【三】案例分析 福特汽车公司作为世界知名的大企业，在人力资源管理上有着完善的研究和应用。亨利二世商人大胆起用贝克，而贝克以友好的态度来与职工建立联系，建立良好的管理层和被管理层的沟