房地产组织架构调_整方案一.ppt

组织运行过程：决策机制 事业部内的运营决策和管理控制决策等由总经理全面负责。 考虑成立经营委员会作为事业部运营决策支持部门。由总经理负责召集，成员包括：各部门经理、外部专家、骨干员工。 * 组织运行过程：沟通协调机制 坚持流程协调原则，工作的协调严格按照业务流程和管理流程要求进行。 与集团的沟通协调机制： 集团对房地产事业部通过阅月度计划会议进行协调。 集团对房地产事业部实行季度业绩审核会议进行业绩目标的协调，同时与经营计划/预算季度评估调整结合。 房地产事业部按集团业绩报告要求定期报告业绩信息。 定期报财务报告。 定期报人事动态报告。 事业部内部之间的沟通协调机制： 总经理助理协助总经理进行协调工作。 总经理在工作开展中发挥协调作用。 财务、综合办是事业部进行运营协调和管理协调的协助部门，协助总经理进行协调。 部门经理负责部门内外之间的协调沟通工作。 重大/特别事项越级报告。 * 到政府办理项目、公司审批手续 市场营销观念的指导 信息 机会 项目详细 土地投标、合 收集 研究 可行性分析 作协议订立 项目确立 办理土地使用手续； 到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续 市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息 全套图纸 到政府主管部门办理手续 市场营销展开 销售 物业管理 项目竣工 项目规划建议书与项目策划书 总体规划方案 勘察、设 计招投标 初步及扩初 设计方案 报审 图纸 编制施 工图 专业二 次设计 项目决策 规划设计 拆迁工作 工程招标 施工现场准备 基础施工 主体结构施工 装饰、专业施工 竣工与交接 分包单位招标 材料设备采购 项目建设 销售与物业管理 项目开发总体流程 * 组织调整所带来的调整波动 公司由现状向适宜的组织模式调整的过程中，会引起短期内管理效率和效益的暂时下降 旧模式 时期 业绩 这是任何变革都会带来的成本 新模式 * 房地产事业部组织架构设计方案讨论稿（一） 宏运集团人力资源部 2005年9月 * 目录 集团对事业部的管理模式设计 事业部组织结构 组织结构图及各部门细化结构 主要职级 职责设计 职权设计 任职资格设计 组织运行过程 组织运行的基本原则 领导机制 决策机制 协调机制 沟通机制 主要业务流程 * 形成“责任权力和利益”一致性的管理模式 建立集中统一的财务管理系统 建立业绩导向的人力资源管理系统 形成有效的“目标---计划---控制”的管理闭环 宏运集团管控模式设计 * 宏运集团管控模式设计 建立业绩导向的人力资源管理体系 集团人力资源部对事业部人力资源管理部门进行业务上的间接领导 集团人力资源部负责事业部副总以上员工的任免 考核 培训 晋升等人事管理 事业部负责副总以下员工的人事管理 事业部按集团相应人事制度执行,每月将人事方面报表报送集团人力资源部. -- 季度集团人力资源部对事业部进行业绩审核 宏运集团管控模式 责任 权力 利益一致 目标管理 财务监控 人事管控 推行年度业绩经营合同,集团根据情况给事业部订经营目标,和事业部经理年薪 季度由集团总裁根据实际情况,可对事业部目标实现情况进行评估并进行适当调整 事业部总经理定期将经营情况和月度计划上报集团. 事业部总经理季度开展述职 授于事业部相应的人事 财务 工作决策权,一定范围内的自由 事业部总经理实行年薪制,授予一定的权力,也承担相应的责任,并对其进行业绩考核 建立预算管理体系 事业部财务负责人由集团派出,对集团负责.行政上归事业部总经理领导 事业部定期将财务报告报送集团总部 按照集团相关财务制度开展管理 * 组织结构总图： 总经理 计划财务部经理 总经理助理 物业管理部经理 总经理助理 项目开发部经理 材料设备部经理 综合办 主任 预算合同部经理 营销策划部经理 * 组织结构的几点说明： 可以根据实际需要设置副职或助理职位，副职和助理不作为专职职位出现，必须兼任具体职位，协助正职处理部分部门管理工作。 后勤人员，更夫等临时用工不在公司的正式组织结构图和职级中出现。 * 房地产事业部组织构架——项目开发部架构及职能 项目开发部经理 设计思路 使命 根据事业部年度经营计划，完成部门业务指标 制定项目开发各项制度与流程 项目前期调研、分析与规划，负责与设计院沟通 项目的前期手续办理 开发项目计划与工程方案编制 总 工 程 师 根据现有业务量和未来的发展设置 土 建 工 程 师 水 暖 工 程 师 电 气 工 程 师 园 艺 工 程 师 安 全 员 质 检 员 项 目 经 理 * 房地产事业部——项目开发部人员编制 子公司/ 部门名称 部门 编号 岗位 计划编制 备注 房地产事业部 工程部 FC-GC-001 经理 1人 FC-GC-