避免流程管理中错误诊断.docVIP

避免流程管理中的错误诊断 在尝试为某个问题寻找解决方案时，组织经常漏看许多步骤，而这些步骤最终指向同一个问题：“我们的目的是什么？” 　　只要你打算改善流程(或其他事情)，一开始就要对问题进行定义：哪里出了问题，哪里需要修复，或者哪里有机会改进？谁有权批准这个流程？接下来，你应该调查当前的情况和该流程所有利益相关人的需求，根据调查的结果决定需要改变什么：你是否打算打造全新的能力，改善现有流程的效率，还是另有计划？然后，也只有在经过了这一步之后，你才能进行改造。你必须确定流程的细节，写成书面材料，然后检查和修订其内容，直至所有利益相关人都点头，然后让流程的用户开始执行变革举措：给他们提供执行程序所需的培训内容和基础设施。最终，你需要监控关键绩效指标(KPI)并进行必要的修复、改变和改进，以继续管理程序的运作。 　　另一种方法则是将该流程置身于更大的体系中来考虑：该流程应发挥什么作用，流程的界限又在哪里，主要的输入和输出分别是什么？一旦你准备好写下程序，你就该定下目标和范围( 界限)，然后弄清楚当前的情况，以及该如何进行改变。然后你准备好创建流程图，而这正是程序的核心。你围绕这个核心补充所有的细节，最后对流程进行检查，看看这个程序是否与你确定的界限、范围和目标一致，是否能做一步的改进。 　　进行最初的决策 　　在做任何事情之前，你都需要做一些基本的决策。这涉及一个简单问题的所有方面：“你打算做什么？”你需要对这些决策进行具体的讨论，好让你、你的团队和你这个项目的发起人达成一致意见。 　　你要做的第一件事就是决定你要创建或修改哪个流程。如果要改进的流程不只一个，在决定从何处开始着手时，你通常需要平衡许多因素。 　　哪个流程在你公司里引发的问题最多？哪个流程的影响力最大？你还要考虑可用性的问题：如果你需要在指定流程中向某人求助，此人是否有空与你合作？此外，有些流程的问题是否很容易就能修复？一个流程可能会因为多个原因而比其他流程更容易修复。相比其他流程，这样的流程可能更容易得到管理层的支持；它们可能由更愿意接受变革的人来执行；受该流程影响的人数可能更少，或者执行该流程所需的工具较少；你或许更容易对此流程进行准确地衡量；员工对该流程的理解更透彻；或者该流程的用户和内容专家更急于对之进行改进。 　　你可能应该先从这些容易的环节入手—即使在你看来这还不是最严重的问题—从而累积一连串的成功案例，藉此获得管理层的支持，让你的员工习惯这种流程思维( 如果该流程对他们来说属于新事物)。 　　决定你要进行哪种变革 　　好吧，你已经下了一个决定：你们将要研究流程X。祝贺你，你已经拟定了一个流程改善项目！现在你需要决定刚才那句话的确切含义—具体来说，你需要定义“你们”、“将要”、“研究”和“流程X”。前两个很容易，可以作为改进流程的起点。你或许已经知道自己在项目中的角色—不论你是项目领导、拥护者( 委托其他人完成工作，并让级别更高的管理层相信项目的重要性) 或者项目团队成员。如果你的权力不足以覆盖整个流程，那么你还需要一位管理层级更高的发起人。 　　此外，你可能跟上文说的一样，已经有了一些项目合作伙伴。开始和这些人合作，你可以逐渐地了解其他团队成员和利益相关人。这就是“你们将要研究流程X”这句话中“你们”的含义。至于“将要”，你也许尚未想出具体的计划，但你可能有一些想法，知道该在何时开始着手改进流程，以及何时应该让程序开始运作。 　　但“研究”这个词又要怎么解释？不管现有的程序是否已经被记录在案，都可能已经有个流程被投入使用了。也许已经存在多种程序，让人们以不同的方式完成同样的任务；或者人们已经在某种工作方式上达成共识，该方式或许已经被记录在案，或许没有。你的任务是将一种现有的工作方式记录下来并令其实现标准化，还是对流程进行改善，提高其效率和/ 或效果？确保你和你的管理层发起人在项目目标上达成统一意见。 　　最后，你需要精确地定义“流程X”。换句话说，你需要设定这个流程的界限。 　　确定你最初的目标 　　定义流程的第一步是弄清楚你的目标。你和你的项目合作伙伴要一起探讨出彼此都能接受的目标，确保你们用清晰的语言对目标的内容进行了说明，让没能参加此次讨论的人也能理解。目标的描述要尽量客观，并且要选择合理的表达方式。你其实拥有两套目标：(1) 流程改善项目的目标( 例如，你或你的管理层为什么觉得有必要改进此流程)，以及(2) 该流程自己的目标。 　　流程改善项目的目标可能是这样的：将预订数量提高20%。但一年后，你看到的数值就会发生变化，所以这不能作为你为该流程自身设定的目标。流程自身的目标不会那么具体，举个例子，它可能是这样的：有效地大幅提高系统中的预订。不管流程目标是站在内部还是外部客户的视角来设定的，项目目标几乎总是由内部客户( 例如管理层) 来设定。考虑