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第七章 規劃的基礎 一、何謂規劃與為什麼要規劃？(p160) (一)規劃：包含定義組織的目標、建立整體策略，以及發展全面性的計畫體系，來整合與協調組織的活動。規劃不儘重視目的(要完成什麼) ，也要重視達成目的的方法(如何完成) 規劃可以是正式的也可以是非正式的。 1.非正式(informal)規劃－想法不會形諸文字，非書面，注重短期；僅限於一個機構化的單位。多為小型企業。 2.正式(formal)規劃－明確定義組織的年度目標，書面，具體，會有特定的行動來達成這些目標。 (二)管理者為何需要規劃？ ( p.162) 1.規劃的目的： (1)規劃是管理功能的主要部分，且為其他管理功能的基礎。 (2)規劃可以建立協調一致的努力。 (3)規劃能減低企業所面臨的不確定性。 (4)規劃能減少重疊及浪費的活動。 (5)規劃所建立的目標與標準可作為控制之用。 (三)規劃與績效 規劃與績效的關連： 1.正式規劃一般會與高利潤、高資產報酬及其它財務表現有關。 2.規劃程序的品質與計畫的適當執行，比規劃的範圍來得更重要，對 績效的影響也更大。 3.外在環境可能破壞正式規劃的效果（ex：政府的管制、強勢工會等）。 4.規劃與績效的相關性會受規劃的時程所影響，組織至少需有四年以 上正式而系統的規劃，才能看出規劃是否真的會影響組織的績效。 二、目標與計畫(p162) ■目標與計畫在規劃中的角色(規劃包括兩元素：目標和計畫) (1)目標(goals)－ 個人、團體或整個組織所期望達到的結果 提供管理決策的方向及衡量實際績效的指標 (2)計畫(objectives)－記載目標將如何達成。 記載「將如何達成目標」的文件 各項資源的分配、時程表及完成目標的其它必要行動 (一)目標的類型： 所有的組織都有多重的目標。 沒有單一的衡量標準可以評估組織的成功與否。 1.財務與策略目標，陳述與實際目標： 財務目標(stated goals)－與組織的財務績效有關(圖7.1)。 策略目標－與組織的其它功能績效有關(圖7.1)。 陳述性目標－正式陳述並希望讓不同利害關係人都相信的組 織目標，不過我們發現陳述目標經常相互衝突。 實際目標(real goals)－組織真正追求的目標，只需觀察組織成員做什麼事就知道了。 (二)計畫的類型： 策略性計畫－應用於整個組織、建立組織全面性的目標，探 尋組織在所處環境中的定位。 操作性計畫－明確說明組織將如何達到全面性目標。 長期計畫－時間長達三年以上。 短期計畫－時間在一年或以下。 特定性計畫－定義清楚而不多作解釋。 方向性計畫－建立一般準則的彈性計畫。 單一性計畫－管理者針對特殊需要所訂定的一次性計畫。 經常性計畫－提供重覆實行活動之指導方針。 三、建立目標與發展計畫 (p164) 1.設立目標的方式： (1)傳統目標設定法(圖7.4)－整體目標由高階主管建立： 整體目標細分為組織各階層的細部目標： 細部目標限制部屬的表現 傳統目標設定法 (圖7.)傳統目標設定法 如果上述最高階到最基層的階層性結構很清楚的話，這種從上到下的組織目標，就可形成一種整合性的目標網，或稱為方法目標鏈(means-ends-chain) 方法目標鏈 目標的綜合網路起因于建立一個清楚確定的目標階層 下層目標的達成，變為上層目標達成的方法或手段 (2)目標管理設定法：目標管理法 由員工和經理人一起訂定明確的目標 定期檢視目標進度 根據進度給予獎賞 目標管理法包含四個元素: 清楚的目標、明確的期限、參與式的決策制定、成果的回饋 圖表7-3　目標管理的步驟 訂定組織整體目標和策略。 將主要目標賦予各分公司及部門。 各部門管理者與更上層的管理者合作，共同設定明確的目標。 與所有部門成員一起設定明確目標。 經理人和員工共同決定達成目標的行動方案。 執行行動方案。 定期檢視進度，並回報問題點。 對達成目標者給予獎賞。 A.良好目標的特徵： 圖表7-4　良好目標的特色 應該以結果方式呈現。聚焦在結果，而非方式 應該是可衡量且可量化的。明確定義如何衡量成果以及被期許的程度 應該有明確的時間表。在衡量成功前有多少時間 應該具有挑戰性，卻又不會好高騖遠。低目標不激勵 有希望的高目標則激勵他們。 應該寫下來。聚焦，明確，且為可了解目標 必須傳達給組織內所有必要的成員。讓所有成員了解事情。 B.目標設定的步驟： (a)回顧組織的使命