ERP沙盘模拟演练教程（第版）.docVIP

【学习目标】 提升学生企业经营管理技能识别企业在竞争环境中的竞争优势运用有效胜诺顿（David P. Norton）罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）The Balanced Score Card，BSC）的论文：平衡计分卡——绩效驱动指标。 1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡化战略为行动》出版，标志着理论的建立随着企业对运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。 001年，卡普兰诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，对四个流程里第二、三、四个流程做了进一步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。 2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图化无形资产为有形成果》出版，详细论述了四个流程里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远景和战略的问题得到很好的解决最终形成了一个完整的战略执行理论体系。今天的，与我们所理解的1992年的发展变化。企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，面这个等式给出了完整的指导突破性成果=战略地图平衡计分卡战略中心型组织战略地图的核心是如何描述战略，平衡计分卡强调如何衡量战略，战略中心型组织的重点则在管理战略。 等式右边三个关键要素之间的关系是：如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失要素。图是战略地图标准模板，它保留了的基本框架，同样是财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与相比，增加了两个层次的东西一是颗粒层，可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。财务目标的长短期战略平衡这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是事后、短期、急功近利、使经理人更加短视等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：改善成本结构，如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低提高资产利用率，提高现有资产利用效率，通过增加新的资产来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。 从战略的角度看增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等提升客户价值，如今年跟客户做万的生意，明年能不能做万生意，这就是提升客户的价值。客户价值主张有所为有所不为在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念客户价值主张。强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：企业提供的产品、服务特征企业和客户的关系企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。如产品特征包括产品价格、质量、可用性、可选择性功能等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。 在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要有所为有所不为不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为的客户服务，可能为的客户服务，也可能为80%的客户服务。不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程时，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。无形资产的战略准备度《战略地图》的副标题是化无形资产为有形成果这是卡普兰