中国男装企业如何推行商品企划.docVIP

中国男装业”商品企划领域”业态分析 北京、上海、湖北等各大院校的服装系近期开始出现一门新的专业：商品营销。主要针对以商品营运为主线的思想展开研究，让服装系的同学的思想能够脱离原有的那种自单一专业研究向纵深发展的思想模式，开始了跨领域跨专业的尝试。 当今国内服装界正在盛行一个关键词： 中文名字叫“ 商品企划“。 英文名字叫“Merchandising“ 国内服装业届曾经流行的一个词叫做“买手”，有无数的专家学者为这个词的概念在中国服装业内的传播作出过巨大贡献，但仍没有几家公司能够真正的将“买手型运营模式”付诸实践。 商品企划似乎与“买手模式”面临同样的命运。 商品企划与买手模式相同之处在于同一个人需要在头脑里装满以往公司里3个以上部门需要掌握和关注的信息，并付诸实践；所不同之处在于商品企划涵盖的只是范畴更具有宏观战略意识，并且也比买手模式更适用于国内服装品牌，并使其在中国特有的市场土壤中生存。 但是他们都没能在国内的服装品牌中实现神话中的理想！ 当今中国关于商品运营管理模式相对严谨，科学，规范的品牌当属美特斯邦威了，某位专家这样概括美邦的商品营运模式内容的结构： 商品战略； 组织结构 分析模型 这是一条以商品运作与品牌运作相融合的营运模式。 为什么美邦可以玩得如鱼得水？ 为什么美特斯邦威的佼佼者到了其他的牌子里，却无法施展？ 为什么HUGO BOSS的人才到了民营企业中消失的速度极快？ 为什么JACK JHONES 的人才离开公司只能选择单干？ 这是为什么呢？ 是人不行？ 还是公司不行？ 商品企划是钻石，可以为服装企业创造巨大的财富！ 商品企划也是绊脚石，玩不好只能给企业添乱！ 记得祝文欣先生提出过一个关于“Merchandising”的5R 原则: Right merchandise 适合的商品 Right place 适合的地点 Right price 适合的价格 Right timing 适合的时机 Right quantity 适合的数量 那么是不是企业控制好了上述5R就能实现完美的商品企划呢？ 我想没这么简单。 中国人崇尚“借鉴”，可能跟齐白石大师说的话有关系:“鉴我者生，效我者亡”。所以很多人开始打着”借鉴”的旗号，去仿效一切表面光鲜的新生事物了。但是人们没有真正理解“鉴”与“效”的本质区别（鉴：借鉴的是事物的核心本质 ；效：仿效的是事物的表面），一直以来大多数外来事物，新生事物都可以在中国看到，但是如果要刨根问底的了解了解他们的财务报表，这个事物为他的财务增值的分额又有几何呢？ 比如买手们看到国际品牌的衣服好看,就把他的款式换块面料抄过来; 陈列师门看到国际品牌橱窗设计的很漂亮,就把人家的样子抄过来; 面料商们看到ZEGNA的西装面料不错,就把它仿过来; 管理者们听说美国的管理模式不错,就把他们的报表拿过来用; 结果发现: 抄过来的款式在自己的店铺里面不畅销;抄过来的橱窗内容与店铺里的鱼缸或者花花草草之间很不协调;抄来的那块面料加上自己歪歪扭扭的版形很是难看;国外的报表在国外只要2个人做，可是到了自己的企业却导致鸡飞狗跳，20个人也玩不明白………. 商品企划呢？更是如此，我们听说商品企划，买手模式都是神话般的“秘籍”，但是听了很多大师级的人物的课程之后，仍然觉得云里雾里，似乎方向上明白了，但是怎么玩呢？实在是无法执行。于是就有了很多来自香港，台湾，韩国，日本的“商品企划大师”，空降到了我们的国内的男装企业中，结果呢？在此不必多说了………….. 本人曾在某知名的港资公司担任过“buyer manager”，也在国内的大型规模男装品牌公司中从事过商品企划实战工作，深深体会到外国的商品企划与国内品牌公司之间所存在多种层面的联系与冲突。 所以姑且站在巨人的肩上补充一点：在中国的男装企业里需要增加一个 “R”， Right condition-- 适合的环境 “商品企划与运营环境的矛盾如今已成为其在国内发展初期阶段的首要障碍。” 鉴于众多专家的广泛传播,相信商品企划的概念以及对服装企业的作用已经为众多企业所熟知,那么如何在中国的服装企业中推行适合”国情”的商品企划呢? 馨铎认为: 我们至少需要解决三大障碍: 思想层面的障碍 技术层面的障碍 管理层面的障碍 思想层面的障碍 公司层面的思想障碍 基于国内品牌的发展历史的特性，企业者的思想中根深蒂固的存在着“阶段性部门英雄主义思想”；在品牌发展的某一阶段，需要依赖某一部门的业绩获取企业利润提升，而忽视了其他职能的健全。 比如：90年代初期的品牌初创阶段，品牌的塑造依赖工艺品质，因为时代需要良好品质与口碑的品牌产品，于是温州的男装品牌崛起了此时的生产部门与技术部门显得尤为重要，而忽略的市场与产品研发机构的发展；