企业投资经营决策操作实务的案例.ppt

企业投资经营决策、操作实 务案例及量化分析 季金胜 2003年5月第六次修改 云南昆明 五讲教学内容 第一讲：全球资产经营概述 第二讲：中国资产经营概述 第三讲：复星资产经营概述 第四讲：资产经营决策操作 实务及量化分析 第五讲：资产经营成功后的整合 五讲教学方法 教学是互动、双向交流式的； 导言： 孙子曰： 不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子兵法——谋攻篇第三 孙子曰： 凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。 ……。 译文： 孙子说： 知道战争的法则是使敌国完整地降服是上策，击破敌国就次一等；使敌人全军完整地降服是上策，用武力击破它就次一等；使敌人全旅完整地降服是上策，击破它就次一等；使敌人全卒完整地降服是上策，击破它就次一等；使敌人全伍完整地降服是上策，击破它就次一等。所以，百战百胜，不算高明中最高明的，不战而使敌人降服才算是高明中最高明的。 春秋战国时代从一百二十多个国家，到几十个国家，到战国七雄，最后由秦始皇统一中国，历时几百年，这实际上是世界上最早的兼并之一。尽管这是运用战争的手段，进行政治上的兼并，但兼并的本质特征之一——弱肉强食、优胜劣汰却与现代的兼并如出一辙。在这场政治兼并中，孙子提出了兼并的最佳策略——不战而屈人之兵，善之善者也，这一策略直到今天仍有其深远的意义。 西方百年购并史，将在中国未来10年内上演。 阿尔卡特控股上海贝尔，成为上海贝岭的第二大股东，抢先突破了中国政府原来对外资在电信中持股比例的限制；中国移动（香港）公司用800多亿兼并8省市移动网络，日本日产以近百亿元与东风汽车合资，美国百威啤酒参股青岛啤酒，美国新桥投资参股深发展，福特、IBM、飞利浦、拜尔……各行各业的跨国公司巨头纷纷传出并购中国企业的消息。 推动这一切的外部原因之一 一个行业产生伊始，因技术创新而带来的高额投资回报必然吸引大量的资本投入该行业。大量的资本投入进而促进该产业的迅速发展，逐渐成熟，以至于最终形成过剩的生产能力。解决行业过剩生产能力需要有个企业退出机制，然而企业主动退出一个“微利”行业，在现实经济中并不常见。更多的“企业退出”是籍以外在的并购市场得以实现。这就是在美国的经济史上出现五次并购热潮的根本原因。也是在中国未来十年内上演并购史的根本原因。 推动这一切的外部原因之二 进入新世纪以来，企业将更加深入地融入全球一体化的经济浪潮中，贸易大门越开越大，企业直面跨国公司在市场竞争中的巨大优势，而政府以计划手段对企业的保护作用越来越弱，企业面临的压力越来越大。 推动这一切的内部原因 每个企业都要求生存、发展和壮大，而资产经营是企业生存、发展和壮大的一种有效途径。它可以使企业实现规模经济；使企业降低进入新行业、新市场的费用；使企业降低交易费用；使企业进行产品结构的调整和优化重组；使企业寻求新的经济增长点；使企业借壳或买壳上市。总之，他是几千年前孙子所说：不战而屈人之兵。 考察一下实际情况 创建新企业从考察谈判到办成开业一般要1.5年到2年时间，如要形成一定的规模至少要3——5年。当今市场情况瞬息万变，如此长的创建周期，伴随的是风险。 而购并企业只需 9——12个月，加以改造形成规模的只需 1——2年，比新建企业缩短 1——2年，如果被购并的企业是盈利企业，购并方可迅速获利，从而大大缩短投资回收年限。 以一条维C生产线作比较 如新建年产1万吨维C的生产线，总投资额5.23亿元， 其中： 1）生产设施及辅助设施建筑物0.9亿元; 2）设备投资（包括公共配套、安装费）3.95亿元; 3）安装及管道设施0.38亿元。 若采取收购重组的方式进入维C业务，则成本要低的多。 一条年产1.5万吨生产线的固定资产评估价值为1.8亿元; 厂房的评估值为0.7亿元; 二者合计为2.5亿元。 曼昆——《经济学原理》 十大原理第二条： “某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西” 曼昆——《经济学原理》 “某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西” 以一条维C生产线为例：收购重组比新建维C生产线有两个收益：一是资金上的节约；二是时间上的节约。 所谓资产经营 就是指以追求最大利润和促进资产最大增值为目的，以价值形态经营为特征，通过对生产要素的优化配置和资产结构的动态调整等方式和手段，