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不愁没人接班—IBM和万豪的高端人才管理实践 穿上了人才管理的“外衣”，不等于公司具备了成熟有效的人才培养和成长机制。 当《天下无贼》里的贼头黎叔喊出“21世纪什么最贵？人才！”的时候，每个身在职场中的人都笑了，但公司里的管理者以及人力资源负责人却皱起了眉头。 并不是公司没意识到人才的“贵”，但往往在对真正为企业创造价值的人才的管理方面出了问题。怎么鉴别出那些最具潜力的员工？是否能吸引和留住最优秀的员工？公司的薪酬、绩效和职业生涯发展规划是否与业务战略一致？诸如此类的问题构成了公司人力资源工作甚至战略发展中重要的“人才管理”（Talent Management）课题。 美世咨询北京分公司总经理王宪亮发现，很多中国企业里的高层和中层人员往往不在人力资源部的总筹划之下，人力资源管理基本还停留在通过构建一个内部公平、有外部竞争性的薪酬体系以培养和挽留关键人才的阶段。相比之下，IBM中国的人才管理机制却保持着一个多达7000人规模的中高层人才的“蓄水池”（pool），其中，顶尖人才（Top Talent）占了人才“蓄水池”的15％，高级主管或高级技术人员又只占5％左右。“G100”又是优选出的佼佼者。 IBM“G100”人才计划 从2005年开始，原本由IBM中国自创的G100（Generation 100）计划开始推广到大中华区，每个IBM人都有机会进入该计划。这个100人左右的团队被誉为IBM中国的“未来之星”，是从一个接班人群体中精挑细选出来的。去年IBM中国把G100计划向美国总部汇报时，得到高度赞赏。 IBM之所以能够有流畅的人才成长途径，得益于其全球有名的“Bench（长板凳）计划”：IBM的每个重要管理职位，都准备有两个以上的“板凳”替补队员，以此挖掘出一批有才能的人。没有接班人的经理将得不到升迁，这是一个“水涨船高”的过程，手下的人好，你才会更好。IBM中国的“G100”人才来自两岸三地，绝大部分是中高层管理者，他们正准备接更高层管理人员的班。 这些人的选拔由IBM中国最高领导层主持，每3个月开会商讨有关指标和原则，请各事业单位的高级主管提名，然后进行筛选和培训。IBM大中华区技能与学习总监邝懋功说：“经过培训，G100人才看事情的角度更宽，有更多机会跟高级主管接触，他们之间相互熟悉，建立内部人脉关系。” “G100”也是IBM中国的智囊团，他们经常会针对一个实际话题集中讨论，提建议，做方案。“这有点像防火演习，只有这样，你才知道会有什么问题。”邝懋功说。 当G100人才升职到高级主管或资深技术人员的时候，跨部门的导师（Mentor）就很重要。IBM大中华区董事长兼CEO周伟本身就是很多主管的导师，“桃李满天下”，IBM大中华区大部分的高层都是他栽培的。邝懋功补充说：“并不是说周伟带过的人都能成长起来，但IBM的人才管理制度保证了像他这样优秀的管理者能够把经验传承下去。” 然而，成为G100成员之后，这些人才并不能高枕无忧，因为这不是终身制的，每年一次的重新评定选拔都会使有些人晋升或出局——有的人“毕业”了，有的人退回到原来的位置上打磨锻炼，还有新加入的幸运者。 不过，穿上了人才管理的“外衣”，并不等于公司就具有了成熟有效的人才培养和成长机制。不久前，王宪亮拜访一个很大的跨国公司客户，发现其一线经理对人力资源管理的技术手段、分析方法的基本培训都没有，更无从下手来做人才管理。人才管理在很大程度上是决定一个公司今后人力资源规划主要走向的核心，在很大程度上落实到关键人才的规划上。但是如果没有招聘、培训、绩效、薪酬、组织架构等方面的积极配合，人才管理就是空的，或者对很多中国企业来说尚是一件比较超前的事。 IBM的人才管理重点做法包括：从挑选、培训到评估、团队交流、学习蓝图的人才培育体系，分良好员工、顶尖人才、未来接班人层次的管理系统以及内部网上人才市场等。IBM的人才生命周期是一个详细的循环：规划（Plan）、识别（Identify）、吸引（Attract）、雇用（Hire）、融入（Integrate）、培育（Develop）、激励（Motivate）、保留（Retain），不合格的则放弃（Shed）…… “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，越往上走，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。 王宪亮提醒道，有的公司也有一座“金字塔”，但在塔基之上又有另外一座塔，两塔之间没有“楼